美的31亿、海尔28亿，京东全渠道优势正在改写家电行业增长剧本

2026年前5个月，中国家电市场零售额3253亿元，同比再跌8%。奥维云网总裁郭梅德透露，行业已进入“缩量竞争”阶段。

就在这个“寒气”弥漫的行业冬天里，另一组数据却显得格外扎眼。美的在京东一场全渠道超品日卖了31亿元，海尔卖了28亿元，海信成交额同比增长212%，格力全品类销售突破9.3亿元，TCL在京东线下门店销售同比增长108%。大盘在跌，头部品牌在京东反而在涨。

看起来像一个悖论，但细究下去，问题或许不在于“家电没人买了”，而在于“过去的打法失效了”。

过去十年，家电线上化几乎是一股不可逆转的洪流。线上渠道的零售量占比从2015年的16%一路攀升至2025年的74%（不含3C）。消费者习惯了线上比价、线上下单，家电企业也顺势把经营重心向线上迁移。

但这条路走到今天，瓶颈已经清晰可见：获客成本持续攀升，利润被流量一点点蚕食。华泰证券研报指出，今年一季度大部分品牌费用率呈现波动及高增，与渠道竞争加剧直接相关。

与此同时，线下门店沦为“免费体验区”，经销商拿货价比线上零售价还高，品牌被迫线上卖低价款、线下卖高端款，看似区分了渠道，实则从未真正解决“左右手互搏”的矛盾。

品牌真正需要的，早就不再是一次大促的销售高峰，而是一套能够把线上流量、线下渠道、用户运营和品牌资源真正拧成一股绳的经营机制。平台的价值，也因此从“提供流量”升级为“帮助品牌提升整体经营效率，实现从单点营销到全渠道经营的升级”。

在这一转向中，京东正在成为那个率先跑通的人。

场域联动，京东找到“快稳之道”

真正的全渠道，从来不是把线上和线下简单相加。如果只是“线上有个店、线下也有个店”，那充其量叫作渠道数量的堆砌。

京东在过去几年里做的事情，更像是把一堆散落的棋子，摆成了一盘能互相呼应的棋局。

从一线城市核心商圈的京东MALL，到地级市中心的京东电器城市旗舰店，再到遍布县镇乡村的京东家电专卖店，京东在家电领域织出的这张线下网络，已经覆盖了从北上广深到乡镇村社的几乎每一个消费层级。

截至2026年6月，京东MALL全国已落地30家门店，618期间上海、香港首店相继开业。同一时期，京东MALL和京东电器城市旗舰店在全国22座城市新开23家大店，新增营业面积超过30万平方米。京东电器城市旗舰店全国门店数量突破180家。如果再算上遍布县镇乡村的京东家电专卖店，京东在全国拥有近3万家线下门店。

可见，这张网的密度和纵深，已经远远超出了“有几家体验店”的范畴。

可渠道的数量从来不是决胜关键，京东真正的壁垒，在于让这些不同形态的渠道围绕同一个目标协同运转，而不是各自为政。

第一个层面，是线下网络的“结构性”覆盖，让品牌无论想触达哪一类消费者，都能找到对应的终端。

京东MALL定位一线及核心二线城市，以“家场景”为核心打造沉浸式购物空间，上海七宝店开业3天客流超15.6万、销售额突破1.2亿元；京东电器城市旗舰店锚定地级市，盐城大都会店面积达18000平方米；京东家电专卖店则下沉至乡镇，仅重庆一地到2026年底总门店数就将超过410家。三层结构各司其职，形成了一条从城市到乡村的完整零售链路。

第二个层面，是渠道之间不再是“各自为战”，而是围绕同一场活动进行“统一调度”。

以海信4月的首场全渠道超级品牌日为例，活动首次全面拉通了线上主站、五星电器以及全国京东家电专卖店，三个渠道统一销售目标、统一营销节奏、统一终端执行，96小时全渠道销售额同比增长212%；到了5月的美的超品，6天全渠道成交额31亿元，主站、京东专卖店、五星电器三大渠道的目标达成率分别为139%、178%和214%，三个渠道不是此消彼长，而是同步爆发。

第三个层面，是京东正在把门店、直播、私域、户外媒体、明星与赛事IP等分散的营销资源整合进同一套转化链路。

海信王牌超级品牌日期间，品牌将世界杯IP资源全面倾斜京东，明星侯明昊空降京东MALL北京双井店进行直播；TCL超品线下活动邀请阿森纳传奇球星罗伯特·皮雷空降广州京东MALL；海尔超品则请来利物浦传奇球星罗比·福勒助阵专场直播。

这些线下事件并非孤立的品牌活动，直播在京东MALL发生，内容在线上发酵，流量最终回到京东主站和线下门店完成转化。

此时，京东MALL不再只是一个“更大的卖场”，而是变成了品牌与消费者深度互动的潮流阵地。

由表及里，从“增长”走向“共长”

如果说一场活动的爆发式增长还有运气的成分，那么今年上半年，京东连续六场、五个品牌、不同品类的全线增长，就只能归结为系统性的能力了。

从4月到7月，海信、美的、海尔、TCL、格力在京东全渠道超品日交出的成绩单，已经很难用“偶然”来解释。海信同比增长212%、美的成交额31亿元、海尔成交额28亿元、TCL线下京东专卖店同比增长108%，格力全品类销售破9.3亿元。六场活动，横跨电视、空调、冰箱、洗衣机等家电全品类，覆盖从春季到盛夏的不同消费节点，每一场都跑通了，每一场都增长了。

足以见得，京东这套全渠道模式，已经具备了跨品牌、跨品类、跨周期的稳定输出能力。

但数据只是表象，更值得追问的是品牌为什么愿意持续加码京东。答案在于，两者的合作关系正在从卖货走向共同经营。

2026年2月，京东与美的、海尔、海信、TCL签署2026年战略合作协议，明确各方在京东线上线下全渠道销售额1800亿元的战略目标。

其中，美的在京东全渠道目标800亿元；海信宣布未来三年共同冲击1000亿元；海尔明确在京东全渠道挑战30%增长的销售目标。这不是一次简单的年度框架，而是品牌把京东当作了全渠道增长的主阵地。

美的相关负责人表示，自2013年深度合作至今，京东始终是美的最稳定的线上线下销售平台。海尔方面则表示，2025年陆续在京东独家首发Leader三筒洗衣机和卡萨帝原石系列冰箱等行业现象级爆款新品，京东为品牌建设新品心智提供了“确定性”支持。

这些表态则意味着，品牌不再把京东仅仅当作一个销售渠道，而是当作一个能够帮助它们整合产品、营销、渠道和终端资源的战略伙伴。

这种关系的变化，在超品活动的资源投入上体现得尤为明显。海信超品撬动了品牌直接投入RTB 500万、CPD 250万、种草700万，并将世界杯IP资源和明星侯明昊的资源独家落地京东；美的超品联动迪士尼《玩具总动员5》IP，活动整体曝光8.5亿+；格力超品请来德云社演员杨九郎直播，单场拉动线上销售额近6000万。

持续的投入恰恰说明，品牌愿意把明星、赛事IP、独家新品、大额预算最核心的营销资源押注在京东，不是因为京东给了多少流量补贴，而是因为京东的全渠道系统能够把这些资源的价值最大化，从而形成线上曝光、线下体验、全渠道成交的完整商业闭环。

当合作从一次活动的资源交换，升级为共同制定目标、共同投入资源、共同承接结果的长期经营关系，全渠道才从“战术”变成了“战略”。

厚积薄发，如何把短期爆发沉淀为长期生意？

如果要衡量一套模式是否可持续，那就看它一场活动结束之后，还剩下什么？

当一次大促只是把未来几个月的需求提前透支，那它本质上是在“杀鸡取卵”。但京东全渠道超级品牌日的逻辑不太一样，它不只是卖货，还在帮助品牌做三件事：优化产品结构、拓展下沉市场、积累用户资产。

在产品结构上，京东超级品牌日期间的高端产品和套系化销售占比在持续提升。海信超品期间均价同比提升30%，海信小墨E5S Pro系列突破1200台，容声冰箱方糖系列拿下冰箱零售行业TOP1。TCL超品期间电视、空调、冰箱、洗衣机多款主力爆款销量与同比增速创下阶段新高。格力超品期间中央空调销售同比增长275%，冰洗热品类同比增长176%。这些数据说明，超品不只是“走量”，更是在帮助品牌把高端产品、新兴品类的认知做起来。

在下沉市场上，京东近3万家线下门店的价值正在被充分激活。京东与美的、海尔、海信等品牌在2025年打造了近千家“品牌联名店”，重点布局乡镇等下沉市场。这意味着，品牌通过京东触达的不仅是线上的一、二线城市用户，还有大量此前难以高效覆盖的县域消费者。

更重要的是，每一次超品都在为品牌积累可复用的经营资产。从活动前的种草蓄水，到爆发期的全域资源协同，再到活动后的用户沉淀，这套打法正在从“一次性事件”变成“可重复调用的能力”。

京东2026年推出的“新品全域通”模式，正是试图将这种能力系统化。其通过AI驱动全链路营销，串联起站内站外、线上线下全渠道用户触点，帮助品牌实现从新品孵化到持续销售的全生命周期运营。超级品牌日由此从一个短期的营销节点，逐步演变为头部品牌做大全渠道生意的长期增长工具。

所以，若此时再回过头来看，就会发现存量竞争并不意味着家电市场没有需求，而是过去依赖单一渠道和粗放投放的打法正在失效。品牌需要的不再是一个“卖货的地方”，而是一个能够帮助它们把分散的渠道、资源和用户组织起来、形成合力的系统。

在这个行业大盘持续走低、家电品牌普遍为增长焦虑的2026年，美的、海尔、海信、TCL、格力在京东的连续增长就已表明：京东正在建立一套可以把品牌资源转化为经营增量的全渠道系统。这套系统的价值，远不止于让品牌的一次营销投入换来短期爆发，更能让其沉淀为下一轮增长的起点。

对家电行业而言，这或许才是存量时代里，真正值得被关注的那个变量。