分众8年出海真相：亏损不可怕，可怕的是没位置！

  我与江南春的对谈，是他第一次把分众8年的出海经历掰开了揉碎了。

  卓立：2023年您说海外再造一个分众，200亿的规模，现在是10亿左右，这个发展跟您的预期是接近的吗？

  江南春：所有东西它都有个很长的发展过程。如果从目标角度来说，我觉得仍需要有大量的投入，因为它处在前期阶段。到今天为止，我们依旧是亏损的，好像还亏了5000万到一个亿的样子。跟我们同事开会时说我还说你们亏得太少了，太胆小了。

  可能我更笃定一些，因为我是从无到有做起来。所以他们一定会经历一个巨亏的时代，我相信再往下走会有更大的亏损，然后再亏一些、再多亏一些才有机会翻转，在亏损中不断前进、摸索，等规模优势形成了之后再形成赚钱的思路。今天出海，第一步不是想着赚钱，而是先抢市场、抢份额、抢心智，把主导地位拿下来。有些海外分公司之所以能做成，靠的就是这个“先亏后占”的策略；当然，风险同样存在——地缘变化、政策变化、一直亏损收不回来，这些可能都无法避免。

  今天做所有事都要有少年感，去试一下、闯一下，也不会致命嘛。今天它只有1000多个屏，万一它突然发力了呢？如果能装个四五万块屏，其中2万块屏卡住了最好的位置，商业机会就会存在。迅速占领的动作当然会造成在海外市场的亏损，但这是一种战略性的亏损，从10年、20年角度看，这都是值得的。

  卓立：所以您是养好母体，滋养海外，撒一把种子出去，等着种子生根发芽，对吧？我也不着急，因为我的母体足够强大，能够支撑到它的发展。

  江南春：中国是母体，它的“高度”就是数字化时代叠加出的新高度，它对现代技术的运用，如AI、5G等，都决定了它的未来。海外分公司本质上都是对中国分众的拷贝：海外的同事隔段时间发现国内玩法又迭代了，就回来“补课”，修补一下、学习一下再出去。

  上周全国的制作部门都飞回总部，现场教学如何用AI把创意、素材、配音一次性跑完，15分钟自动生成一条带配音的广告，第二天就能在当地楼宇上线，成本只要几百块。我们各部门会不断地定期为我们的海外分公司做一些培训。

  一家千亿市值公司的战略性亏损，我们不一定能做数字上的借鉴，但我们能学习的是逻辑上的智慧，毕竟战略定力来源于认知的清晰，这种清晰包括预期的精准设定。

  卓立：您当时出海的时间节点是2017年，当时广告行业是在复苏的一个节点，分众那时也创造了非常好的业绩，我记得好像是120亿的营收。在那个时间节点选择出海的原因是什么？

  江南春：早年我们也做过加盟式出海，但从来没把“出海”当重点主题，主要是人才的缺乏，应为海外市场从来没试过，所以到底打不打得赢心里完全没数。

  直到2017年，公司刚好有个很强的韩国同事，我觉得他可以把分众的模式拿到韩国去试一试，他也非常乐意，我俩就开始谋划，飞去韩国考察。所以你问我为什么第一个选择韩国，其实是一个巧合，没有绝对的必要性。但正好有一个人选，正好也愿意尝试，所以让分众踏出了出海的第一步。

  卓立：后来，咱们陆续去了印尼、越南、泰国、新加坡，然后去了日本、中东，这样的选择应该不是被动做出来的吧？

  江南春：主要还是因为韩国市场的成功给我们带来了极大的信心。第一次去的时候发现完全出乎意料，韩国遍地都是分众的模式，看起来根本没有机会。

  卓立：对，如果是这样饱和的市场，您是怎么切入进去的？

  江南春：我观察之后发现，虽然他们做了一样的业务，但很多细节跟我们不一致。所以我做了一个选择，通过LG中国找人介绍，在离开韩国之前争取到了LG U+老板的一小时交流时间。

  我说这个项目我觉得不容易赚钱，因为它还不够完美。你交给我来做，我们双方合资，以分众为主。对LG U+来说，这是一个小业务，但他们肯定认可分众在这个领域更专业。后来他回复说比较乐意合作。于是我们成立了合资公司，起步就有2万多块屏，现在大概有7万个屏，意味着在韩国大概有两千万人能看到。来到一个国家，跟当地强势公司合作，利用我们在专业领域世界最强的优势，我觉得这是个很好的模式。

  卓立： 您的好运气，加上极强的商业嗅觉和执行力，让这件事情推得非常顺。其实可以理解为找到了一艘很好的船，“借船出海”，顺利登陆新市场。这也反映出，如果你在中国是一家强公司，在某个领域具有开创性和独特价值，在当地是能找到很好的合作伙伴的。

  访谈中的江南春松弛感拉满，在“最会写诗的商人”和“最会做生意的诗人”之间来回切换。我们认为的波澜壮阔，在他口中波澜不惊；我们认为的犀利提问，他不仅接下，回答得还让人措手不及。

  卓立：广告业务出海，我觉得挑战最大的还是本地化问题，跟制造业出海不一样。因为直接面对的是消费群体，你要懂他们的语言、审美、喜好等等，这个挑战非常大。出海大概有8年了，您的“饱和攻击”等营销理论在海外是否还能很好地应用？
江南春：他们还没发展到那个阶段。他们还在纯粹卖广告，而我们在中国已经脱离了这个过程。我们研究得更多，涉及客户前端、品牌甚至产品战略。今天的分众很多时候担负着品牌引爆的职责。

  我经常研究失败案例，不光吹成功案例。失败通常是因为：第一，产品或品牌定位不对；第二，媒体没打透，太多元化、太散；第三，社交媒体没有有效共振，种草没做好；第四，“空中下暴雨”时，线下终端和线上渠道接得不够好。我们管理的是因果，把这四个环节管理透了，结果自然是对的。海外还没到这个阶段，现在就是“买我广告位”就OK了。

  卓立： 那海外以后也会往这个方向走吗？还是保持纯卖广告的模型？

  江南春：我觉得应该走不到今天中国分众这样的状况，因为这跟我个人的偏好有关。我特别以客户结果为导向，我本身是广告人出身，常帮人写广告语，甚至干预产品。比如做食品行业，我会告诉客户产品不符合趋势。

  什么是趋势？我总结为“5加、5减、5无、5追求”：加蛋白、钙、芝士、膳食纤维、益生菌；减糖、脂、卡、油、碳水；0蔗糖、色素、香精、防腐剂、添加剂；追求新鲜、天然、绿色、有机、轻量。我在2021年就定义了这个趋势。我对行业的了解和出身决定了我喜欢干预客户内容。

  卓立：海外不可能有第二个江南春，所以这事他们干不了。

  江南春：但我觉得未来可以靠我们做的“众小智AI”。同事不具备我的写作能力没关系，可以用AI。问里面的“小江南春”，它就能按模板生成。但目前AI是中文版的，生成的广告不是当地语言。广告语翻译很难，容易出错。如果是中文世界比较简单，海外就不好解决。尤其是语言和对当地广告的积累，我觉得还有20年的差距。

  卓立： 我本来觉得，如果我们也要做内容，海外又没有江南春，您的主要精力在国内，不可能在每个国家放一个您，那这事就非常难。

  中国品牌出海现阶段依然带着若隐若现的底气不足，缺乏全球化经验像是一根刺。但我们忘记了一点：中国这个大市场曾经迎接过全球几乎所有大品牌，成为了无比激烈的商业战场。从中拼杀出来的中国品牌，应该更具勇气走向全球。

  卓立： 您觉得目前品牌出海中，大家有哪些共性的难点或短板？

  江南春： 我认为还是那句话：出发了就成功了。当中国供应链大量涌去时，真正的壁垒不是研发或产品，因为中国都能做；而是深度分销能力和心智占领能力。

  货架和心智都是有限的，心智讲究先入为主。想起奶酪就选妙可蓝多，想起瓜子就吃洽洽，想起果冻就吃喜之郎。一旦卡住这个位置，就是壁垒。现在你的产品在当地可能是降维打击，但等其他中国品牌来了，大家水平差不多，你就不是降维打击了。

  所以先入为主才是真正的壁垒。品牌的壁垒不在于产品，而在于消费者。心智很懒，一旦固化认知就不愿改。你说中国能不能做出比喜之郎更好吃、更便宜健康的果冻？完全可以。但就像农夫山泉“有点甜”、“大自然的搬运工”，这些广告花了以前的几十亿建立认知，今天给你几亿就能把它们擦掉吗？擦不掉的。

  所以出海越快越好，深度分销、心智占领、供应链反应都要快。跟在中国打仗一样，先去的站住了脚，后来者要付出3倍的代价。

  结语

  江南春说：“我觉得所有的东西都要有少年感，去试一下，闯一下，也不会致命，没什么大不了。”我想他是对的。

  所以，分众的出海，是全球最大梯媒公司的战略延展，也是江南春少年感的又一次勇闯天涯。而中国品牌的出海，则是一次集体性的、声势浩大的乘风破浪。

  加油，少年们！