蝶变之后危机仍在，直销巨头安利的战略重生与时代考验

  编辑 | 虞尔湖

  出品 | 潮起网「于见专栏」

  在全球商业史上，安利（Amway）是一个绕不开的名字。这家1959年诞生于美国的直销巨头，凭借“多层次直销”模式横扫全球，1995年进入中国后更是一度成为保健品与日化行业的代名词。

  然而，伴随中国市场法规的收紧、互联网经济的冲击以及消费者认知的升级，安利经历了从“神话”到“争议”的跌宕起伏。近年来，安利以“大健康社群”为核心的二次创业，似乎让这家老牌企业重现活力。

  但转型背后，直销模式的天然缺陷、资金压力与合规风险仍如影随形。安利的蝶变，既是一部企业逆境求生的教科书，亦是一面折射中国商业生态变迁的镜子。

  直销模式的“原罪”与时代挑战  

  安利的在华发展，显然是十分艰难而曲折的。无论是从政策方面，还是从行业竞争方面，又或者从消费者反馈方面，安利都面临着各种挑战。

  首先，在政策方面，安利无异于进入了一个围城，而且经历了从“多层次”到“单层次”的阵痛。

  众所周知，安利的崛起，离不开其引以为傲的多层次直销模式。通过发展下线、团队计酬，安利构建了一个庞大的销售网络。

  然而，2005年中国《直销管理条例》的出台，明确禁止多层计酬，将安利推入合规困境。彼时，安利被迫将团队计酬转为单层次直销，产品价格下调20%，销售人员的激励体系被重塑。

  这一调整虽暂时规避了政策风险，却直接削弱了其扩张动力。正如行业专家所言：“取消多层次直销，等于让安利退出直销业的灵魂。”  

  数据显示，2005年政策调整后，安利中国的销售额一度下滑30%，大量高阶经销商流失。尽管公司通过“标签价格调整”（即表面上降价20%，实则取消折扣）缓解了短期冲击，但这一“削足适履”的策略被质疑为权宜之计。

  据了解，时至2008年，安利首次在中国市场提价6%，试图通过品牌溢价挽回利润，但是却因消费者对高价产品的抵触情绪，而进一步加剧了市场波动。安利提价策略可谓举步维艰。

  其次，安利面临的资金压力，也不容小觑。而且，其试图转型销售网络，也如同一把“双刃剑”。通过分析其商业模式也可以窥见，其资金链的脆弱性。

  例如，安利通过高额采购任务绑定销售人员，个体经营者需承担数万至数十万元的库存压力。

  这种“自购+推销”的模式虽降低了企业的渠道成本，却将其风险转嫁至基层，导致大量销售人员因产品滞销陷入财务困境。

  据搜狐财经报道，安利销售人员普遍背负数万元的“任务”，部分家庭甚至需动用多年积蓄囤货，而滞销产品的处理成为长期难题。而且，这种模式并没有因为电商时代的来临而有所改变。  

  2024年的数据显示，安利中国仍有70%的收入依赖线下销售团队，其资金链高度依赖销售人员的持续投入。

  因此，这种模式在电商冲击下，也显得更加脆弱甚至不堪一击。例如，2023年，安利销售人员流失率同比上升15%，库存周转天数延长至90天，远高于行业平均水平。

  再次，安利以直销模式进入中国，从来都没有远离信任危机。其品牌形象早已被网友调侃成梗，品牌重塑的难度，也可想而知。

  实际上，海外品牌的直销模式，常与“传销”争议相伴。尽管安利多次强调合规性，但早期市场推广中的激进策略仍给品牌蒙上阴影。

  2008年全球金融危机期间，安利主席史提夫·温安洛坦言：“信心危机比金融危机更可怕。” 这一表态也足以表明，其品牌信任的深层次危机。  

  消费者调研显示，截至2024年，仍有43%的中国消费者将安利与“过度推销”和“虚假宣传”关联。尽管公司近年来通过公益活动（如支教、环保）试图重塑形象，但其慈善行为被批评为“功利性过强”，未能彻底扭转公众认知。

  战略转型喜忧参半，“卖生活方式”恐非易事

  据了解，作为直销公司，安利战略转型与破局，其实有其背后的逻辑。

  只是，理想很丰满，现实很骨感。安利从“卖产品”到“卖生活方式”的战略，虽然给其业绩增长注入了活力，但是实际上也面临着各种挑战。

  面对传统保健品市场的萎缩，安利抓住“健康中国”政策红利，将纽崔莱品牌升级为“健康解决方案提供者”。

  通过构建“大健康社群”，安利以线下体验馆、线上平台（如“i挑战星球”）为载体，融合营养咨询、运动打卡、健康课程等服务，将销售场景从“推销”转为“社交”。

  截至2024年，已有超200万人加入其健康社群，形成“产品+服务+社群”的闭环生态。  

  不可否认的是，安利作此改变，也拿到了一些不错的结果。安利股份财报数据显示，2024年，安利中国大健康相关产品销售额同比增长28%，占总营收的65%。其线下体验馆覆盖全国50个城市，单店年均客流量超10万人次，社群活动参与率高达70%。

  在安利向“卖生活方式”转型的同时，其数字化赋能，以及结合直销模式的“互联网+”改造，也带来了一定的积极效应。

  例如，安利积极拥抱数字化，将线下培训与线上工具结合。销售人员通过企业微信、直播平台等触达客户，同时利用大数据分析用户需求，实现精准营销。

  据观察，这一转型不仅降低了销售成本，还通过内容营销（如短视频科普）提升了品牌的专业形象。此外，安利推出“跨境电商”渠道，绕过传统层级，直接对接消费者，进一步弱化了对线下团队的依赖。  

  可供查询的数据是，2024年，安利线上销售额占比从2019年的15%提升至40%，数字化工具的使用使销售人员人均效率提升30%。其自主研发的“健康管理APP”用户数突破500万，日均活跃用户达80万，成为私域流量运营的核心载体。

  在安利战略转型的同时，其背后文化从“利己”转向“利他”，也起到了不可忽视的作用。在利他思维的指引下，安利将销售人员定位为“健康顾问”，强调通过专业服务创造客户价值。

  例如，营销人员需接受营养师认证培训，以知识输出取代硬性推销。这种“去直销化”的策略，既契合消费者对专业性的需求，也缓解了社会对直销行业的偏见。  

  据媒体报道，2024年，安利中国投入超1亿元用于销售人员培训，覆盖营养学、心理学等课程，认证健康顾问人数突破10万。其客户满意度调查显示，专业服务带来的复购率提升至58%，远高于传统推销模式的35%。

  只是，安利多维度的转型，却并非一劳永逸。尤其是直销基因的路径依赖，让其陷入模式惯性，尽管安利努力向“社交电商”靠拢，但其核心收入仍依赖销售团队的业绩。

  2024年数据显示，中国市场的复苏仍与线下社群的活跃度高度绑定。可以预见，倘若未来行业政策进一步收紧（如对社群营销的监管趋严），或者消费者对“健康社群”产生审美疲劳，安利可能面临新一轮的增长瓶颈。  

  全球化不易，恐难抵新玩家跨界冲击

  安利直销模式给市场带来的刻板印象，短期难以消除。而其拓展海外供应链也同样受限于文化差异难以“出圈”。

  例如，安利越南工厂的投产，虽然缓解了供应链压力，但其海外市场仍面临文化差异。

  据了解，东南亚消费者更偏好低价快消品，对高价健康产品的接受度较低，导致安利越南2024年亏损收窄，但尚未盈利。

  与此同时，大健康行业已成为兵家必争之地。如传统药企（如汤臣倍健）、互联网平台（如京东健康）、甚至快消巨头（如雀巢）均推出类似健康管理服务。

  安利虽然具备先发优势，但其产品溢价较高，在性价比竞争中不占优势。  

  以汤臣倍健为例，其2024年线上销售额同比增长40%，通过“精准营养”概念抢占年轻市场；而雀巢推出的个性化健康订阅服务，用户数已突破300万。

  基于行业竞争压力，安利若无法在技术研发（如个性化营养方案）上构建壁垒，恐怕也难以维持市场份额。

  此外，在安利进行全球化布局的同时，其面临的地缘风险与供应链考验也不容忽视。仍以越南工厂为例，虽然安利的全球化布局降低了贸易摩擦风险，但地缘政治冲突、原材料价格上涨等问题仍威胁其成本控制。

  2024年，聚氨酯合成革的主要原料MDI价格同比上涨18%，导致安利股份毛利率承压。

  此外，特斯拉引领的汽车内饰材料变革（采用PU合成革替代真皮）虽带来新机遇，但该领域技术门槛较高，安利需持续投入研发以保持优势。

  结语

  安利的蝶变，本质上是一场“自我革命”，而其未来愿景，或许是在颠覆与传承中寻找平衡。不过，虽然安利打破了直销模式的旧壳，以健康社群和数字化工具重塑了其价值链，但并未完全摆脱对“人”的依赖。

  而安利转型的启示在于，传统企业需在核心优势（如线下网络）与新兴趋势（如数字化）间找到平衡点，同时以社会价值重构品牌叙事。

  不过不容忽视的是，未来安利只有持续淡化直销标签，强化科技属性与客户黏性，才能真正完成从“销售公司”到“健康平台”的跃迁。

  然而，这场转型远未终局——正如潮水退去时，安利仍需证明，其奇迹般的V型反转，究竟是短暂反弹，还是持久复兴。

  而其未来只有解决模式惯性、跨越竞争红海与规避全球化风险，方能真正实现基业长青。期待“重生”后的安利，能够在业绩增长的同时，真正找到其“诗和远方”。