弘章资本翁怡诺：越是看上去容易的生意，难度越大

文：张雅坤

新消费赛道越来越内卷。从前做到100分就能得到投资机构的认可，现在这个门槛被提高到了至少120分，且也仅仅是得到认可而已。想拿到资金，还要做得更优秀。

但潮水的退去，并不意味着行业的消亡。

投资人对新消费品牌投资态度的转变，意味着投资逻辑变了；或者说，越来越多的消费投资机构开始审视品牌的内在价值、回归商业本质。脱掉流量这层光鲜的“外衣”以后，品牌能否通过沉淀下来的用户形成长尾效应，是今后消费投资机构做出选择和判断时的基本标准。

弘章资本创立于2012年，是中国知名的大消费领域私募股权投资专家，长期坚持研究驱动加上价值创造能力，在成长型、Pre-IPO、中小型并购投资交易拥有多个成功案例。海豚社发布的《2021新茅.TOP200新消费品牌排行榜》显示，由弘章资本参与投资的德尔玛电器和猿人创新，2021年均取得了不俗的成绩。

新品牌研究所联系到了弘章资本创始合伙人翁怡诺，针对智能家电赛道和跨境赛道崛起的客观条件、弘章资本的投资逻辑、消费领域的整体趋势等问题，展开了深入对话。

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整编 | 张雅坤

智能家电赛道和跨境赛道的增长逻辑

二级市场的小家电公司，基本可以反映出智能家电赛道的整体行业趋势。研究过后其实你可以发现，大概2-3年前是这个赛道增速最快的阶段。这背后有两个大的增长逻辑。

第一，当时出现了新的流量红利，比如直播带货、抖音快手等创新型流量洼地；而据我了解，能够在智能家电赛道成功突围的小家电公司，往往都是电商运营的高手。他们非常擅于发掘、抓取当时的流量红利，所以能够短时间内迅速起盘并成长起来。

部分德尔玛产品：无线吸尘器（左上）、洗地机（右上）、

便携烧水杯（左下）、绞肉机（右下）

图片来源：德尔玛京东自营旗舰店

第二，从海内外竞争纬度来看，中国的小家电供应链优势极其显著。广义来讲，全球近70%的小家电供应链产能都位于中国。这种背景下，国内的小家电公司依靠供应链的强大势能，通过对外出口将产品销往全球各地，获取了海外的流量红利。

这里所说的流量红利，可以拆分成两个维度：2020年疫情发生以后，国外的小家电供应链受到了很大的冲击，更加凸显了中国的供应链优势。出口的过程中，或许每家公司的战略打法不尽相同，但有一个共同特征就是效率极高。这是海内外竞争带来的跨境贸易红利；

2020年11月，猿人旗下品牌nooie智能门铃入围国际CMF设计奖

图片来源：猿人创新官网

此外，疫情发生后，包括亚马逊在内的很多区域性电商平台得到了迅速发展的机会，大大提升了国外市场的电商渗透率，而大部分海外电商平台的商家可以直接运营C端流量。这样的变化，令国内很多工厂和制造商在国外转型成为“品牌”。这是海外电商特征带来的品牌红利。

这两种红利，能抓到其中一种，大概率就能实现很高的增长；如果两种都能抓到，那或许会迎来超高增长。

这背后其实也包含着跨境的增长逻辑：跨境品牌能做起来的原因，更多还是中国供应链强大、国外电商化率提升，为跨境品牌的发展创造了有利的客观条件。

中国的产品出口不是什么新鲜事，2015年以前就有很多出口型企业了，但是那个时候他们大部分扮演着“制造商”的角色。通过接收中间商、经销商发来的订单，他们赚取的是价值链条中“制造”这一环节的收益。

海外电商大规模崛起以后，这些制造商可以直接运营国外的用户流量，作为品牌，毛利得到大幅度提升，这一类公司才开始有不错的净利润。这种角色的转变，才是跨境出海的品牌这两年发展、活跃的主要原因。

搭建在底层价值观上的几种投资框架

过去10年间，弘章资本的投资框架和底层的投资价值观从始至终都没有发生什么变化。

我们比较倾向于那种长期存在的、基础的、民生的、刚需的、有复购的生意，并不太喜欢流行性品类。弘章资本很讲究品类的“基础性”，更偏好能够解决民生需求问题的基础消费品，而不是那些弹性需求较大的消费品。这是我们底层投资价值观的基础和核心。

围绕着这种价值观，我们的投资框架可以有很多种拆分方式。第一种方式就是按照衣、食、住、行、用品和娱乐来拆分，这些都算是大消费。弘章资本在这种框架里的偏好非常显著，我们历史上的投资项目不少都是与“吃”相关的，这类项目的数量在弘章资本的投资组合中占比高达近60%；紧随其后的是用品，包括德尔玛电器、猿人创新这类小家电品牌，蓝月亮这种日用品品牌，用品类的项目数量占比超过30%；剩下的一点则是出行相关的项目。

弘章资本部分投资案例

图片来源：弘章资本官网

在过去十年，我们没有投教育、不投游戏、不投大型流量平台一样，不投金融，这些历史上的大坑我们都没有掉，也都不符合我们的投资价值观。

第二种拆分方式，就是按照to b和to c来拆分。很多人觉得消费就是to c，但实际上并非如此，在整个消费体系里，存在大量的b端消费。to b是我们比较偏好、且投资比较多的类型，这类项目的数量在投资组合中的占比大概55%。

可能大家不太了解to b型消费到底指的是什么，广义上来讲就是供应链和企业服务。弘章资本比较喜欢投资有技术壁垒的消费供应链公司。

像紫燕百味鸡，你可以把它理解为是一种“中间状态”，叫做S2B2C。S代表了供应链跟品牌力的控制，品牌商通过加盟的形式转化C端消费者，同时消费者的数字化画像又会通过会员制拉新等活动，留在品牌商运营的数字化平台上。这样一来，门店端的投入由加盟商承担，品牌端赚的是供应链的钱，形成了一种2B2C的网络效应，这种模式稳定性比较高，是我们当下非常推崇的。

实际上，大消费是一个非常泛的概念，除了消费品牌，还包含着科技、服务、供应链等等不同类型的公司。因此在我们自己的投资框架里，把大消费分成了4大类，这也是投资框架的第三种拆分方式。

第一大类我们称之为“类平台模式”，这种消费形态具有平台和流量渠道属性，比如零售、连锁、电商等等。

第二类是品牌和供应链。营销能力、流量运营能力逐渐变成了这个时代做品牌的基本功，创业者很难通过这两种能力做出差异化。只有能打造差异化产品的优质供应链或超级供应链才是商业的护城河。

第三类是消费科技和消费服务业态，特别是to b的服务商。本质上来看，科技也是服务的一种表现形式，它的目的在于提升服务效率。

第四类大消费大健康，指的是我们正在关注的消费和医疗大健康结合的生意。

这就是流量、产品、服务的演化路径，过去十年来弘章的投资布局，就是按照这样的进化路径展开的。

越是看上去容易的生意，越是高难度的大生意

实际上投资的时候不能光看成长，因为高速成长的背后都对应着高风险。有句话叫“一将功成万骨枯”，大家关注的都是“一将功成”，没人关注“万骨枯”。作为投资人，遇到“万骨枯”型生意的概率可能是99.9%，那么他愿意去投这样一种生意，还是愿意在一种安全边际99.9%的生意里面去投资？

很多时候，行业和品牌发展的没有那么快，也就不存在新旧之分。所谓“传统”，不是我们定义出来的，传统也跟时间没关系。所有的新品牌在我眼里都是老品牌，而所有老品牌在当年也曾经都是网红。

投资的最终目的就是低风险高收益，核心在于找到合适的投资节点，这需要结合企业的成长路径去判断。

今天的中国供应链是非常成熟的，站在产品维度来看，能够跑出来的公司大部分都做出了产品差异化；那些产品同质化比较严重的类目下，优秀的公司一定能在某些点上做到极致。

比如说烘焙产品，可能大多数人觉得没有壁垒，但实际上真正做了就会发现，当你开发新品时，包装总是出问题，圆形或者方形都不合适，需要不断去磨合。越是看上去容易的生意，越是高难度的大生意，因为它对中后台的支持系统、渠道搭建、组织调配和品牌营销认知都有很高的要求，绝对不能只从产品角度去考虑壁垒这件事。

再举个最简单的例子——水。饮用水是整个消费行业公认最难做的生意之一，为什么？是因为供应链技术被垄断了吗？并不是，饮用水是一个非常依靠渠道博弈的生意，这种渠道构建之困难是很极致的。这种深度分销的渠道能力的积累，跟烧多少钱、供应链建设没有半分关系，是花十几年时间一点一点提升上来的。

部分市面上常见的瓶装饮用水

图片来源：网络

所以关于供应链壁垒的问题，我总结了两点：

第一，每一个成功的公司在供应链端都做出了自己的差异化和壁垒。这种壁垒要么是工艺上的壁垒，要么是对于上游原料的绝对掌控。包括现在很流行的“成分党”，也是在某些成分的单点或多点上做到了“独家”。

第二，看上去简单的生意，真正的价值点往往是渠道和营销，而不仅仅是产品本身。这两者其实都不是单纯能拿钱砸出来的。营销是艺术，渠道是苦活，所以做消费品牌是需要很长时间去积累的。

这也是我经常说的要“拉长时间跨度看待消费”。现在很多媒体讲消费投资遇冷，实际上过去20年间，消费行业在中国一直保持着稳定的发展，总有好公司跑出来。整体来说消费是慢慢上行的，而且可以走得很远，需要投资人有长期价值投资的耐心。

穿越周期的是品类，而非品牌

现在做投资都讲究“穿越周期”，实际上在我看来，能否穿越周期需要从品类视角去思考研究。品类决定了它能否长期存在，而品类的特征则决定了一门生意到底是基础的生意还是流行的生意。比如烘焙食品和服装，两个都是自古以来一直存在、穿越千年的品类，但前者偏基础，后者偏流行。

简单来讲，就是吃的东西更容易穿越周期，因为人的味觉本身就具有强大的认知。你会发现从古到今，能够长期存在、穿越周期的食物都带有成瘾性，比如说茶叶、咖啡、糖等等。

为什么要谈这个观点，因为我们在研究餐饮连锁时发现，有一个口味的食物全国都能跑通，就是“辣”，背后的逻辑就是它具有成瘾性。很多连锁餐饮在区域内做得不错，但不具备跨区域能力，因为中国人的菜系太丰富了，各地的口味差异很大。

我们看到的休闲类的餐饮在单一城市开店的上限大概就是50家，而且有些店会出现亏损，因为足够的密度会形成自我客户分流。而受到口味限制，区域性食物又很难复制到全国，这是连锁业态的天花板之一。

第二个天花板是连锁业态的商业模式。比如一个高度依赖于购物中心的高端业态，我们很快就能测出其上限：中国有8600家购物中心，每年8%增速，从选址的可获得性来判断，这种业态的天花板可能就是2500~3000家。

再比如直营和加盟，直营是自己的管控体系，店铺增长到一定阶段会进入平台期，因为内部的组织裂变能力有限，必然会产生阶段性天花板。相对来讲，加盟模式不存在管理运营组织方面的困扰，能更快速地复制。

以上这些，其实通通可以称为“拐点”。拐点是由多因素构建的，在思考生意边界时，不能只看表象。

Q&A：

to b与to c、巨头与新品牌、反思与经验...

Q：对于to b和to c的区别，是不是说to b更偏向于一些有技术壁垒的产品， to c则更偏向于一些快消品？

A：单纯从产品视角来定义二者区别是不够精准的。像餐饮的食材和供应链，就是一个to b的生意，它并不是直接由c端的品牌呈现。比如海底捞的火锅底料不是海底捞做的，而是专门有一个工厂生产出来的。

面对不确定的环境，to b的生意更加稳健。今年上半年上海疫情严重，餐饮行业停摆，背后的食材供应链也受到了冲击。但也只是失去了上海的餐厅，别的区域餐厅还能正常营业，综合来看，to b的餐饮食材供应链受到的影响就很小。

Q：to b生意位于供应链上游，跟to c相比利润空间如何？

A：有些人觉得to c做品牌才有利润，但实际上恰恰相反，最后净利润比较高的都是to b品牌，因为它的营销费用很低。企业最后的净利润状况，是由投入和产出的博弈关系决定的。

当下的渠道、流量和媒介环境都呈现出非常碎片化的特征，意味着做品牌需要投入大量资金到营销上，毛利全部用在了流量营销费用上。

Q：您怎么看待巨头和新品牌之间的竞争关系？

A：一只蚂蚁咬了大象一口，我不知道该从哪个角度去看待蚂蚁和大象之间的搏斗。作为新品牌，规模不到10亿，根本谈不上与巨头同台竞争。能不能上巨头的牌桌，跟创业者的理想、认知没有任何关系，只有一个标准——收入。

企业的发展和成长都是一个竞争演化的结果，它从来都不是原因。我不认为中国就应该出一些大品牌，它只是个结果。出了就出了，没出我也不觉得有什么不好的。“世界级品牌”只是个虚的概念，我们始终更看重生意的本质和对消费者或客户的价值创造，以及这种价值创造是否是长期的。

Q：弘章资本做了这么多年消费投资，有没有认为自己过去做得不够好的地方？

A：有两个经验可以分享。第一，我们复盘过去不够理想的投资项目时，发现自己的投资逻辑里边有一个错误，就是太过重视它们的“战略协同价值”。所以投资应该简单纯粹些，就是追求简单收益回报，少想战略协同。

这种错误来源于想法太多了，我觉得投资还是要纯粹一些，把自己的逻辑、框架搭建得更简单一些。

第二，经过这么多年的积累，我们对市面上几乎所有行业和品类都有自己的阶段性研究结论，对几乎所有的业态都有自己的判断和定见，但是这些结论都是比较“切片”的。

投资人形成的价值判断和思考在某一个时点切面上是正确的，而行业和市场都在不断迭代、演化。也就是说，几年以后，这个市场可能已经迎来了拐点性变化，可投资人的判断逻辑却没有改变。套用原来的框架和结论，去判断一个底层逻辑发生变化的生意，一定会犯错误。

说得通俗一点，就是套用原来的认知，错失了投资高成长项目的机会。这种客观现象对投资者提出了一个更新的要求：既要形成判断，又要能够迭代判断。这是非常困难的。

对于弘章资本来讲，我们需要提升打破自己认知的能力，所以我们的团队会持续跟踪某些重点行业，确保第一时间洞悉行业的变化。