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吴建国:现在餐饮老板都很苦,活下去的“本钱”只剩一个

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红餐网红餐网 2024-10-09 11:44:13 473
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餐企锻造强大的组织力,是穿越行业周期的根本保障。

本文为原华为人力资源副总裁吴建国在“2024第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录,红餐网整编发布。

当餐饮业商业环境发生重大改变的时候,战略定位必须做出调整。现在要做的,就是如何才能健康地活下去?而不是一味的追求收入增长和开店速度。

△原华为人力资源副总裁吴建国

01

关键要靠“组织力”

前面演讲的西贝贾国龙先生提到一个词叫“基本功”。21年前,长江商学院创办院长项兵先生也曾说过:“学华为你们根本就学不到,因为大伙还没有蹲好马步就想练一指禅。学习优秀企业,最重要的是先练好基本功。”

这次的品牌节,红餐网陈总请我来分享“组织力”。什么是组织力?企业最基本的构成是什么?是人,组织力就是凝聚在一起,“力出一孔、利出一孔”的坚强团队。

我想给大家分享的观点是,企业战略定得再好,流程设计的再完美,如果人才不职业、不专业,不能形成最有效的合力,穿越艰难周期活下去,就是一句空谈。

我在任正非先生身边工作的时候,他老人家对我人生的影响巨大。他曾说过:“一个企业要想长期活下去,就做两件事,战略方向大致正确,组织长期充满活力。”

当你发现企业战略落空的时候,90%可能是执行的问题。市场和品牌、产品与服务以及供应链出现问题时,最大可能是领军人物和团队出现了问题。人选对了,叫事在人为;人选错了,结果就是事与愿违。选择余承东担纲华为消费者业务,就是最好的范例。

假设企业的品牌力一直不能提高,不要先去想是不是品牌策略和市场打法错了,而是要看品牌团队的领头羊是否OK,团队是否OK,考核激励模式是否OK?

我曾辅导过的一家企业,花了几百万请牛人来个打造产品力,结果却发现营销力、供应力都不给力,牛人的价值根本就无法兑现。换言之,你永远不怕狼一样的对手,就怕猪一样的队友。

当前市场处于“L型低谷”。退潮的时候,以下组织力问题会集中暴露出来,到了需要修炼内功的时候了。

第一,规模不效益,即门店数量增加但效益反而下降。

第二,协作效率低,前中后台内卷。就像贾国龙先生提到的,必须要重视一线经营能力的提升。但一线要靠中后台支持,很多企业在窝里斗,自己人卷起来比市场卷得还厉害,内耗成本极高。

第三,业务创新慢,第二增长曲线迟迟不出来。很多餐饮人都在喊创新,如果基本盘业务都没做好,不具备盈利能力,盲目扩张新业务或者新市场,死得将会更惨。

第四,领导陷两难,一抓就累死,但一放就乱。授权压责的前提,是人才队伍的能力和对人才的有效管理,一群“太监”是不可能担责任的。选对人再配上有效的激励和监管,企业才能真正激发出一线的活力,与老板共同奋战。

02

企业健康活下去的本钱是什么?

当前餐饮业的基础管理水平普遍不高,提升组织力不能全面开花,必须要找准切入点,循序渐进地升级。

看过很多餐饮店的数据发现,餐饮业人力资本的投资回报率特别低,只有华为的五分之一。关键症结在以下三个问题,迟迟得不到有效解决。

第一个问题,店长胜任率不到30%。有一个餐饮老板甚至告诉我,他家店长的胜任率只有5%。

餐饮真正的一线是门店,店长就是门店经营的CEO。我们曾经做过数百家门店的测试,同样的商圈,同样的业务模式,把一般店长换成优秀店长,盈利能力会提高3-5倍。

第二个问题,分钱买寂寞。现在餐饮老板基本上都很舍得在员工激励上花钱,但很多都是在打水漂,员工不买账也就不会产生动力。

第三个问题,门店效益参差不齐,规模挺大但整体效益拉垮。当前餐饮老板最痛苦的事情,不是高盈利门店的利润在减少,而是亏损门店的比例在增大。即便门店都有标准化的工作流程,但店长水平参差不齐,低效门店就成了企业生存的大敌。

很多餐饮老板和我说,自己培训费也付了,奖金也发了,但员工就是提不起劲干活。我问了他两个问题:你钱都花哪了?效果究竟如何呢?

如果说你想通过提高薪酬水平,或高薪挖了一个店长后,门店效益就显著提升,这就是“投入思维”。而任老板却是“产出思维”,也就是时刻关注投入的钱是否能够产生最大的效果。

华为最厉害的地方,就是持续提高人力资本的投资回报率。当你的企业人力资本投资回报率比其它人高时,你就更有可能长期生存下去。

餐饮业的战略和商业模式都处于不断调整和迭代的中,但有一个东西是不变的。就是当企业的人力资本投资回报率领先同行,企业就是最终的“剩者”。

如何解决上述问题?艰难时期,餐饮人一定要冲向一线。但到一线之后,需要抓好以下三件大事,才能快速提高人力资本的投资回报率。

第一,店长选配精准化。在餐饮业,选店长是件很难的事情,特别是加盟商选店长。加盟商是个投资人,可能看机会挺准,但看人却未必准,因为看准人更难;

第二,薪酬激励效益化。企业投资激励员工没问题,但需要关注投向和效果,通过效益反馈来持续提高投资效益率;

第三,门店管理流程化。流程化是标准化和数字化的基础,所以门店管理要先从流程化基本功切入,在此基础上构建标准化和数字化。

03

店长胜任率提升20%+

企业效益提升10%+

调查发现,很多餐企都陷入了三大误区:

第一个误区,重督导、重加盟商、重流程标准化(SOP),这些做法都对。但干活、挣钱的第一责任都在店长身上,当企业其它建设做到80分,但店长只有50分时,结果可想而知。

第二个误区:好的太贵,我们雇不起。餐饮老板要认识到,不是贵的就是好的,只有适合自己品牌与业务实际,才是好的。

第三个误区:餐饮一线流动性大了,没必要费劲选人。能不能留住人才是激励的事情,但如果选不对人,企业激励就成了无源之水。

选才中我们发现,优秀店长的三项关键能力,经常会被有意无意地忽略。

第一个经营能力。这是最基本的,要知道怎么才能多赚钱,收入支出怎么计算,如何在确保顾客满意的前提下达成降本增效的目标;

第二个市场能力。店长要根据顾客偏好/商圈环境/友商策略的变化,实时调整门店的经营策略;

第三个带队伍能力。店长先要选对人,还要能调动起前后台人员的积极性,让大伙一起打拼创收。

实践下来,通过人才画像,明确对人才的核心要求;再通过精准比对,判断候选人是否匹配要求,这是餐饮业管理者必须掌握的基本功。数据表明,通过以上动作,如果门店店长胜任率提升20%+,那么企业效益能提升10%+。

04

薪酬投资回报率提升20%+

企业效益提升10%+

我拿了四家餐饮企业的“薪酬和收入比”和“人效水平比”数据做个简单分析,这四家企业体量相仿,且都处在同一个细分赛道上。

大家发现“D公司”的问题了吗?因为人效低,导致薪酬包占比很高,盈利能力低。“B公司”的人力资本投资回报率最高,最终产出效益也高,盈利能力强。

餐饮店有三大刚性支出。食材(包括辅料)、店面租金以及人力投入。

通过有效管理,前二项支出都可以减少,但难度大且周期较长。而人力资本是活性资本,员工具有主动性,既可以躺平摆烂,也可能充满战斗力。只要掌握有效的方法,人力投入的回报率可以快速拉升。

归纳来说,餐饮企业通过将人效和工资联动、利润和奖金联动来提升门店的人力资本投资回报率。

这听上去很容易理解,但做起来却是一门技术活。因为不同的品牌定位、不同的地域和商圈,效益水平都是不一样的,需要据实设计,不能“一刀切”。

05

从运营流程切入

加速提升“门店效率”

很多餐企都在追求标准化、数字化。艰难时期,我更建议大家要“前轮驱动”。

什么叫前轮驱动?就是顾客体验。这就是华为公司所说的“以客户为中心”,市场驱动的流程变革。

门店管理最先夯实的流程是运营流程——从获客到服务,再到顾客生命周期管理,这是餐饮企业的基础生命线。从中发现最需要改善的问题点,用前轮来牵引品牌力、产品力、供应力的提升,这样才能最有效提升企业的整体盈利能力。

所以,企业要以顾客为中心,要基于目标顾客的痛点,反推解决组织能力上的问题,这样才是最高效的。当门店运营效率提升20%以上时,企业效益能提升超过15%。

我们基业长青,是一家人才与组织管理咨询公司,就餐饮赛道来说,我们的主要业务,就是帮助餐饮连锁企业加速提高人力资本的投资回报率。

针对餐饮企业,我们提供三项服务:

一个是店长选配精准化。就是指店长人才画像、精准选配,以及店长目标设定与考核评价等;

二是薪酬激励效益化。企业的效益和薪酬怎么联动,不同企业需要量身定制的方案;

三个是门店管理流程化。借助标杆企业的最佳实践,我们可以帮你快速改善门店运营流程,提升顾客满意度与忠诚度。

通过以上三项咨询辅导,助力企业实现人力资本投资回报率提升20%+的目标。

今天我主要讲了两个问题:

第一个问题,餐饮老板今天都很痛苦。从大盘来看,这种痛苦不可能短期改变。但在大盘不好时,你能不能成为绩优个股?这是你自己能决定的,因为你可以做得比友商更好。

大家都在卷,自己就跟着卷价格这一条路,千万不要这么想,活下去才是最重要的。

第二个问题,要想活下去,要靠人才。人才管理靠的不是个别牛人,而是靠一套管理方法或机制。这套机制具有长期的生命力,对于企业能否穿越周期起到关键性作用。

如果大伙需要持续学习,提升企业人力资本管理的技能,或者在这方面有任何疑难杂症需要帮助解决,欢迎登陆“老吴才经”公众号与视频号,我和团队愿意长期陪伴大伙练好人才管理基本功,提升艰难时期的持续盈利能力。谢谢!


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