华莱士3年开10000家门店背后的秘密

合伙制、师徒制、赛马制，是提升组织力的三大神器。

本文为福建金小蜂律师事务所合伙人、餐饮合伙制专家洪凤平律师“2024第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

福建福州，是餐饮合伙制的发源地。在福州，几乎所有的餐饮企业，尤其是连锁品牌都是采用合伙人机制，开出了百店千店，其中华莱士遥遥领先，目前2万多家门店。金小蜂是唯一服务华莱士总部14年的律所，我们非常荣幸参与了华莱士从1000多家到2万多家这个过程。过去14年，也有幸助力300多个品牌导入合伙制，见证他们的组织力越来越强。

我今天分享的主题叫做《合伙制+师徒制+赛马制，三制合一激活组织》。我们认为这三个机制是餐饮企业提升组织力的三大神器，也是未来10年餐饮企业争夺品类第一的必备机制。这三个机制威力很猛，但是如何使用却很有讲究。

接下来，我会结合一些成功案例，一一展开分享。

01

裂变速度快+门店活得久+骨干收入高

合伙制的三大特点

先说合伙制。主要想跟大家分享合伙制能帮助餐饮企业解决什么问题，发挥什么作用，以及合伙制为什么是中国餐饮做强做大的必备机制。

现在，不管是北方还是南方，不管是小吃快餐还是正餐火锅，也不管是在可以标准化或非标准化的赛道里，合伙制都得到了成功验证，也有不少餐企拿到大结果。合伙制成功的前提有哪些？失败的原因又有哪些？我将结合近几年合伙制做成功又比较火的餐饮品牌，包括华莱士、半天妖、小菜园、米村拌饭、兰湘子等，分享它们的合伙模式和拆解背后的底层逻辑，希望能给在座的餐饮同行带来一些启示。

我强调的合伙制，主要是指门店层面的合伙制。什么是门店层面的合伙制？这是一种内部员工激励和外部资源整合相结合的机制，由品牌方、管理方、资金方、铺位方等关键互补资源方，在共同事业理念和规则下投资门店、共担风险、共享收益。

为什么合伙制有效？因为它遵循了一些基本规律，不仅在餐饮行业，在其他行业，尤其是依赖人的服务行业里，合伙制都挺有效的。

合伙制有效三大原因。

1. 合伙制符合行业特征。餐饮行业是一个服务行业，高度依赖“人”，人是服务业最核心的资产。因此，餐饮企业必须要激活每一个伙伴的创造力和执行力，激发他的主人翁精神，才有可能让顾客满意。连锁门店既要有标准化的管理效率，还要让顾客感受到个体小老板那股生机勃勃的“人情味”。

我们服务的几个客户，把这种“小店小老板”文化做的特别彻底，总部充分授权给店长厨师长合伙人，他们真的把店当成自己的店，和老顾客们处成朋友，敬酒、送菜、聊天。他们没有紧张兮兮听话照做的“班味”，更多的是充满松弛感的“人情味”。说到底，餐饮江湖不是打打杀杀，是人情世故。这里面藏着获客密码和餐饮业的灵魂。

2.合伙制符合人性特点。管理首要解决的是顺应人性的问题。人性最大的特点是利己。利己不是褒义，也不是贬义，它就是一个特点。

老板要去理解人性、顺应人性，并激发人性正向的一面。一个企业家，顺着人性做事，逆着自己的人性做人，往往更容易成功，更容易把人心聚集在一起。从雇佣制到合伙制，员工转变了身份，转变了动机，从“为你干”到“为我干”，为我们共同的事业干，我认为这是最顺应人性的激励机制，最能激发员工的奋斗精神，最能发挥他们的才能。

3. 合伙制符合中国特色。中国人喜欢当老板，一方面是过去的20年创业机会很多，尤其是餐饮业，门槛较低且高度依赖人，非常适合抱团打天下。合伙创业能赚到比打工更多的钱，这是经济动机驱动合伙。另一方面，社会文化环境也有一定的影响。中国传统文化中就有鼓励积极进取、出人头地的观念，当老板被不少人视为一种成功的象征，这是文化土壤驱动合伙。

门店合伙制符合行业特征，符合人性特点，符合中国特色，所以它在中国连锁服务业很流行。

合伙制做得成功的餐饮，也有三大特点。

第一，裂变速度快。

前几年口罩特殊时期，不少餐饮企业倒下，也有很多逆势崛起，其中有一些合伙制的品牌,开出了百店千店。塔斯汀来自福州，口罩时期3年新开3000多家店，半天妖3年开了1000家店，兰湘子3年新开100多家店，虎丫炒鸡3年新开150家店，米村拌饭3年也开了600多家店。为什么能开这么快？首先是门店会赚钱，品类赛道和门店模型都有竞争力，另一方面，合伙制对内激活组织、对外链接资源，让他们加速发展成为黑马。

第二，门店活得久。

华莱士大部门区域，门店平均生命周期是8年。华莱士是街边店，只要门店能盈利，即使是微利，都能持续开下去，所以门店的生命周期挺长的。很多传统的加盟门店，生命周期可能不到两年。加盟机制，总部不投资门店，总部和门店的利益方向不一致，存在博弈，需要总部有很强的盈利能力和管控能力，加盟店才能活得久一些。

我们服务的两个福州品牌，合伙制做了十几年。草本汤创业15年，现在快500家店，亏损闭店不到20家。小叫天创业10年，开出70家门店，亏损闭店不到5家。

什么样的门店可以活得更久？首先品类赛道、门店模型、产品组合要有市场竞争力，其次，面对市场变化和挑战时，经营管理团队能及时感知，灵活调整，上下同欲力出一孔，死磕到底。这是一个充满不确定性的乌卡时代，在座的各位老板要去思考，我们组织是僵化的还是灵活的，我们的伙伴能不能感受到市场的温度和顾客需求的变化，有没有能力提出创新的解决方案，愿不愿意躬身入局，下笨功夫，死磕到底？

合伙制可以将一群志同道合的人凝聚在一起。当然，这是理想状态。考验是不是真的志同道合，要看面对困难和挑战时，合伙人能不能发挥企业家精神。什么是企业家精神？就是无路可退，穷尽资源，坚韧不拔，战斗到最后一刻。我们做合伙制的目的，就是要把价值链条上创造重要价值的关键伙伴，变成一伙人，彻底激发出大家的企业家精神。

第三，骨干收入高。

合伙人除了拿工资奖金，还可以拿分红。门店越赚钱，奋斗时间越久，赚钱越多。他们收到正反馈，就更愿意付出更多，承担更多。不过，随着竞争加剧，未来的餐饮越来越难做，餐饮的钱越来越难赚，利润率也会越来越低，我们也要让合伙人降低预期，长期奋斗慢慢变富，不要指望一夜暴富。

一般来说，合伙制组织有两种收入结构：一种是低工资、高分红；一种是高工资、中等分红。像我们服务的华莱士、半天妖，一开始是采取低工资、高分红的合伙模式，通过多开店、开好店、多分红来驱动员工，而不是靠升职加薪拿高工资去驱动。像我们服务的桂满陇、苏小柳，员工的工资本来就挺高的，再加上投资分红就更有竞争力。不同阶段、不同的盈利能力、不同的市场竞争力，我们采取的策略是不一样的。合伙制在不同阶段，也是要跟随市场变化而动态调整。

02

合心合力合资，才能打破边界创造增量

什么样的人适合做门店合伙人？ 一般而言，餐饮行业有六类人适合做合伙人，有提供优质铺位的合伙人，有参与到门店一线管理的店长厨师长，还有区域运营管理团队、总部职能部门骨干、财务投资人以及特殊资源贡献的人，他们分别解决不同的问题，创造不同的价值。那些裂变速度很快、门店活得久的企业，基本都把这几类合伙人凝聚在一起。

将上述六类合伙人组合在一个共同的事业里，合资合心合力，分责分权分利，共创共担共享，一群人，一条心，一起拼，就能直面市场，打破边界，创造增量。

从合资到合心，从合心到合力，这是一个过程，需要团队打几场仗，更需要时间大浪淘沙。从一种管理机制上升到企业文化，成为组织成员共同的思维模式和行为习惯，不是那么容易的。

这四种门店合伙制模式，可以助力企业高质量增长。

第一种模式是总部控股门店，员工参股。我们服务的桂满陇、八合里等都采取这种模式。

第二种模式，门店没有控股股东，由创始人和员工共同参股，老板或总部公司持有的门店股份可能是20%甚至更低。比如华莱士、半天妖、兰湘子等品牌。

第三种模式是投资人控股+员工参股，总部不投资门店，总部是托管运营，投资人不参与经营管理。这种合伙模式是偏加盟的合伙，代表案例是米村拌饭。米村拌饭经历了直营到合伙，再到加盟型合伙三个阶段，合伙模式是动态调整的。

第四种模式是门店由加盟商控股，加盟商的员工参股，加盟商自行经营门店，总部不参与投资，本质上是加盟模式，是在代理商或加盟商的直营店做合伙，例如老乡鸡，就帮助加盟店导入合伙制，让加盟商和他的员工成为事业共同体，可以吸引人才留住人才，加盟商开出更多门店。

还有很多其它模式，基本上是上述四种模式的结合或者改变。

03

揭秘华莱士的万店之路

接下来，聊聊我们金小蜂团队服务14年的华莱士合伙人机制。

过去很长一段时间，华莱士的合伙门店中，开发选址团队、营运团队（督导、营运经理、店长）、区域公司员工、总部股东和职能部门员工占比分布为20%、30%、20%、30%。

华莱士成立24年，目前有2万多家店，一直坚持做合伙制，把合伙制视为长期战略级的动力机制。它的竞争优势是“组织平台化”和“员工创业化”，大家一条心一起拼，奋斗22年，激发了上千个具有“企业家精神”的合伙人，也成就了众多千万富翁。

看看华莱士的万店之路，前15年，华莱士开了2000家店，第一个10000家店花了18年，第二个10000家店花了3年。

华莱士的特点如下：

第一，很平价。低价背后的竞争优势是低成本、高效率。

第二，增长快。基本都保持着50%以上的增速开新店，不过这两年的开店速度也下来了，以提高顾客满意度和高质量发展为主，没有追求数量了。

第三，活得久。华莱士单店平均生命周期挺长的，面对市场的不确定性，合伙人能团结起来去应对。

第四，股东多。通过打造平台型组织，成就万名员工成为合伙人和企业家，长期奋斗，共同富裕。

第五，能量正。华莱士就是倡导长期奋斗文化，利他文化，能量非常正。

华莱士的差异化竞争策略也有4个，它找准了自己的生态位。

1、顾客差异化：通过跟肯德基麦当劳定价差异化，顾客自然也差异化了。

2、选址差异化：二三四五线城市，走农村包围城市路线，避开购物中心，开在学校和社区。

3、价格差异化：麦当劳肯德基价格的1/3左右。

4、单店盈利模型差异化：降低成本结构，面积小，单价低，租金低，用工少，投资低，回报快。

核心是让华莱士的低价战略和让低成本运营配合起来，保持一致性，形成循环加强的优势和系统。如何做到低成本运营？不仅是规模优势带来的供应链低成本优势，还有通过合伙制把管理、监督、决策这些看不到的成本，也降低下来，整体优势就能显现出来。

总而言之，通过构建差异化的竞争优势+强大的组织力优势，合伙人长时间艰苦奋斗，一点一滴积累出了竞争壁垒。

04

福建合伙制

将成为中国连锁化模式的主旋律

福建人擅长做合伙人模式，一起抱团出海，把生意做到了全球。合伙人文化的核心是抱团文化，诚信文化和利他文化。过去10年，福州很多连锁餐饮老板，并不具备品类优势，但有组织优势，通过合伙制把加盟的轻资产和直营的稳定性融合在一起，由散兵游勇到组织化运作，把握中国市场机会，从而成就了一些超级大连锁品牌。

我认为，福建合伙制将成为中国连锁化模式的主旋律。

福建合伙制模式，在过去十几年吃到了一些红利。

第一是品类红利，小餐饮迎来了跨越式的发展和爆发式增长。第二是价格红利，福建的餐饮品牌没有那么高大上，不太擅长做价值创新，但擅长做性价比。这几年的餐饮市场，已经卷到大家无路可走，而福建餐饮前十年就在卷超级性价比，更适应中国市场，可以做到铺天盖地。

第三十组织红利，合伙制缔造了最稳健和强悍的组织。第四就是连锁红利，合伙制提升了组织力，如果产品力和品牌力提升，将产生超级连锁。华莱士、醉得意（300家店）、小叫天（70家店）、草本汤（500家店）就是福建合伙制模式的典型案例。

我再聊聊其他餐饮品牌怎么做合伙制。

兰湘子合伙制

1、门店层面：店长8%+厨师长8%+前厅经理5%+副厨5%，合计26%左右。

2、区域层面：小区营运经理和厨师经理各6%+大区营运经理和后厨经理各4%，合计20%左右。

3、总部职能部门层面：职能部门核心骨干20%—30%。

4、师徒层面：输送一个店长/厨师长给3%。

5、总部联合创始人团队：兜底投资。

第一阶段，兰湘子与华莱士半天妖差不多，也是低工资高分红模式，核心驱动力不是老板涨工资，而是店能不能开好，能不能每个月多分点钱，分完钱之后能不能再开一些店。兰湘子区域层面和总部层面人员的工资，分红如果增加到某个级别，工资是递减的，这样也能减少固定支出。

米村拌饭合伙制

米村拌饭这个阶段的合伙制，有以下几个特点：

1、外部事业合伙人：门店投资持股85%，解决位置+外部关系。米村拌饭从总部直营合伙调整成加盟合伙，总部不投资门店，总部和门店是加盟关系，总部赚门店的管理费和供应链的配送费。

2、选址网规：门店投资占比5%，主要职责是用心选好位置以及当地公共关系维护等。

3、店长：门店投资占比5%+赠送5%的干股，用心管理门店。

4、师傅店长：投资徒弟门店持股3%+赠送3%的干股，用心培养人才。

5、区域经理：投资门店2%+赠送2%干股，用心赋能门店。

6、门店注册“有限合伙企业”，执行事务合伙人为外部事业合伙人。

总体来说，米村拌饭店长的收入包括工资、干股、实股，收入很有竞争力，团队也会比较稳定。

小菜园合伙制

重点讲讲小菜园的合伙制， 先介绍一下小菜园的基本情况：

2013年开出第一家店，目前全国门店640家，是中式正餐第一名。

2021年，营收26.46亿，净利润2.27亿，毛利率65.5%，净利润率8.6%，门店层面经营利润率15.9%。

2022年，营收31.13亿，净利润2.38亿，毛利率66.1%，净利润率7.4%，门店层面经营利润率14.2%。

2023年，营收45.49亿，净利润5.32亿，毛利率68.5%，净利润率11.7%，门店层面经营利润率19.7%。

2021-2023年开业的门店，平均现金投资回收期分别为16.2个月、12.1个月和8.4个月。去年开的门店现金回收周期8个多月。

小菜园也是合伙制，分为资本化前和资本化后两个阶段。

资本化前：小菜园创业前7年（2013年—2020年）采用“合伙制”模式扩张，公司和店长、厨师长、区域经理、公司核心高管等共同投资门店，5年开出100家店。

资本化后：2020年，加华资本投资小菜园，持股7%左右。同年，公司回购合伙人的“门店股”，并让区域经理及以上核心骨干合伙人成为“总部股”，其中有130名区域经理及以上中高层骨干，合计持有47%左右的股份，平均每个人持股0.3%。

小菜园的创始人汪书高是厨师出身，持有不到30%股权，立志要提高厨师收入，让更多员工实现梦想。这点他做到了，真的很有格局。

资本化后，小菜园的店长、厨师长不参与投资门店，虽然没有总部股份，但有门店“干股”，包括绩效干股和徒弟店干股。

小菜园的激励机制，让员工非常稳定。小菜园的区域经理100%由内部培养提拔，几乎所有店长、厨师长都是从内部培养提拔起来的，这点还是很了不起的。

05

只为了赚钱的合伙制，注定走不远

合伙制是一个系统工程，涉及到战略、组织、人资、财税和法律，需要复合型背景的咨询团队才能做好。合伙制共有十大机制，包括：进入机制、分钱机制、亏损机制，还有管理机制、财务机制、调岗机制、退出机制、薪酬绩效融合机制、合伙师徒制赛马三制合一及动态调整机制。

而合伙制的实施路径，也包括6个步骤：

1、打磨一个盈利门店模型

2、筛选一群意愿度高伙伴

3、响应一个共同富裕号召

4、共创一个品类领导品牌

5、培育一批担当型企业家

6、打造一个合伙创业生态

做到这几点，不仅仅能实现品牌的成功，更重要的是拥有一群志同道合、共同创造价值、做更有意义的事情的伙伴。我们也发现，合伙制要成功，也是有很多边界条件。市场上也有不少餐饮企业做合伙制，做失败了，为什么呢？我总结一下成功的四个关键和失败的十个原因。

餐饮合伙制成功的四个关键：

1、创始人发心纯正，志向高远，先舍后得。

2、品牌战略方向清晰，门店盈利模型较锋利。

3、合伙模式设计合理，对外能整合社会资源，对内能激发员工活力。

4、总部强管控强赋能：管枪+管人+管货+管钱+管账。

餐饮合伙制失败的十大原因：

1、初心方面：创始人没有先利他再利己，忘了初心。

2、财务方面：财务不透明不公开，破坏信任。

3、店型方面：没有及时迭代品类/门店模型，盈利能力越来越差。

4、费用方面：后端加价太狠，严重影响门店合伙人利益。

5、分红方面：没有及时激励，导致激励效果差。

6、机制方面：十大机制没有约定清楚，扯皮纠纷闹退股，创始人觉得心累，没有坚持下去。

7、选人方面：机制对了，但人没选对，短期没有达到效果，可能就停止合伙了。

8、成长方面：没有赋能合伙人不断成长，导致专业度差竞争力弱。一个人如果长期拿不到结果，会充满挫败感，没有成就感，也坚持不下去。

9、文化方面：只导向分钱，没有升级到精神激励成为文化共同体，合伙人躺平了。合资，还要合心、合力，如果只停留在投钱分钱的阶段，稍微赚了点钱的合伙人可能就开始躺平了。

10、组织变革方面：利益板结固化，组织无法变革，不能动态调整，适应不了变化。容易出现山头主义，独立王国，很难适应市场的变化。

上述十大原因都是有人掉过坑，花钱买的教训。

我认为，合伙制的终极是“内在激励”，是成为“文化共同体”。

合伙人一开始也许靠金钱利益驱动，如同很多老板的创业初心只是为了赚钱，这并没有错。要想组织持续成功，就要把合伙人的驱动力从单纯的利益驱动，转变为内在激励，从关注赚钱结果，转变为因上努力，从利益共同体升级为文化共同体。

只有合伙人由内而外生发出动力和激情，才能发挥人的自主性和积极性，激发出人的潜能和创造力，从而让组织克服困难，穿越经济周期。

总结来看，合伙制落地往往有三个阶段，第一，较低门槛入伙，树立合伙标杆，大家共同发展，抓住外部机遇；第二，结合师徒制和赛马制，提高合伙门槛，让拿到结果的人入伙；第三，从机制沉淀为文化，以精神为导向，共创文化内核。

06

人才梯队的底层逻辑是师徒制

先来说说师徒制的各项实操要点。

师徒制，本质上是一种带教模式，它明确师傅怎么去教，徒弟怎么去学，以及利益如何捆绑。现代师徒制的核心是传递技能，实现人才裂变，还有利益上的绑定。

师徒制可以解决4个方面的问题：

第一，人才梯队的建设。人才梯队的底层逻辑是师徒制。师徒制有助于提高培养后备人才的积极性，快速复制人才，建立人才梯队，突破开店瓶颈，实现裂变增长。

第二，增加骨干的收入。师徒制绑定了店长/厨师长和企业的利益，师傅享有徒弟/徒孙店的分红权和投资权，让优秀员工的收入没有天花板，靠双手改变命运。

分享一下海底捞的师徒制店长利益。有两种选择模式，选择A，是底薪+其管理餐厅利润的2.8%。选择B，是底薪+其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。当然，这是海底捞快速扩张期的策略，这几年海底捞的激励机制也一直在变化。

我们服务10年的品牌，福州“小叫天”川菜，采用的是合伙制+师徒制+赛马制“三制合一”。现在70家店，店长有几份收入，包括基本工资+投资本店分红+徒弟店分红+赛马制奖金，总体来说很有竞争力，团队非常稳定。

第三，增强团队凝聚力。店长/厨师长拥有后备的选择权、新店管理团队的组建权以及优先晋升权，又有过失连坐的约束机制，广阔的自主空间让他们充分施展才华，发挥集体智慧，增强团队凝聚力。

第四，连住利益锁住管理。围绕利益这个核心，抓住管理这个关键，师徒制、

家族制（抱团小组）解决层级太多、官僚主义严重和效率底下的问题。

师徒制怎么落地？总的来说有七步：从选苗-培育-认证-选师-拜师-学师-出师。

合伙制和师徒制怎么结合运用？

① 赠送干股：师傅店长/厨师长，享有徒弟店长/厨师长干股分红；

② 投资实股：师傅守老店，徒弟开新店，师傅投资徒弟新店;徒弟守老店，师傅开新店，师傅投资新店；

③ 投资实股+赠送干股相结合。

为什么要采用师徒制？德鲁克在《人与绩效》有一段话，很震撼：

人不能“使用”，只能“发展”。发展的方向，决定了人会更富成效，还是降低效率直至完全不具备生产力。管理者能否朝着正确的方向培养下属，帮助他们成长、变得更强大、更富裕，直接决定了管理者本人能否发展，能否成长，是会走向富裕还是贫困，是会越来越好还是越来越糟。

我非常认可“人不能使用只能发展”这个理念。我认为餐饮行业还是很伟大的，可以让一群普通人发展起来，做出一份不普通的非常了不起的事业！

07

用“赛道”管理门店，让赛马“鞭策”合伙人

下面讲讲赛马制。

赛马制是一种管理和激励机制，核心思想是在内部创建一种竞争环境，让员工之间相互竞争，以促进个体和团队的绩效提升。

赛马制最早来源于通用电器（简称GE）前CEO杰克韦尔奇提出的“ 活力曲线”，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，实质是“末位淘汰”。

GE把员工分为“明星员工”，大约占到所有员工的20%，对这些员工，采取“加薪、加心、加信”的正激励；“活力员工”，大约占到70%，要求他们上进、上进、再上进；余下的10%是“落后员工”，对他们是裁员、裁员、再裁员。“活力曲线”其实就管理的本质来讲，是抓两头放中间，即抓先进和后进，以此来带动中间。

赛马的内容一般是赛管理过程，不是赛财务结果，核心就是赛管理的基本功，看看底子扎不扎实，目的是要夯实基本功，提高企业的管理水平。

为什么要赛马？因为只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。只有才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。做企业就是要绩效优先，要看到成果，赛的最终目的就是让大家把这些基本面都做好，不断提高顾客满意度。另外，赛马制和合伙制结合起来，也能鞭策合伙人要持续努力，不能躺平。

赛马制落地也有八步曲，定赛场、定赛项、定权重，定薪酬，做培训，做赛马，做稽核，做帮扶。总而言之，一切以顾客体验为中心，一切以营运现场为中心。

我们服务了很多餐饮企业做合伙制+赛马制+师徒制，三制合一。我们总结下来，赛马制落地注意事项：

1、店少不建议做赛马。

2、“老弱病残”多，没有后备力量的，不建议做赛马。

3、注意力多放在A类而不是C类，避免放大C类导致员工害怕。目的不是淘汰人，还要放大榜样的力量，引导大家往正向去做功。

4、赛项要持续精进，而不是低水平重复。因为赛项的高标准决定了人才是不是高标准。

5、责权利要对等，薪酬奖金要跟上。员工累的一塌糊涂，最后工资也没涨一分钱，赛马赛不下去，这些都是餐企在实操过程中要特别注意的。

总结来看，一个餐饮企业能成功，是“多因一果”的。我认为“合伙制+师徒制+赛马制”是餐饮门店管理和激励的三大抓手，是打造餐饮组织力的三大神器，能起到关键作用，而且各自解决的问题不一样。

合伙制：以奋斗者为中心，重点是成就人才，解决人才意愿问题。

赛马制：以顾客为中心，做好顾客体验，重点是培育人才，解决人才质量问题。

师徒制：以裂变为中心，重点是复制人才，解决人才数量问题。

三制合一，才能全员激励，激活组织。

三制合一的终极目标，是以战略为导向，以顾客价值创造为牵引，激活个体激活组织，让高绩效人才辈出，持续支撑战略落地和战略变革。

合伙制、赛马制、师徒制理论上的完美顺序是：先赛马，赛出优秀管理者；后师徒，让优秀复制优秀；再合伙，让拿到成果的少数持续奋斗者成为合伙人。但是，现实商业世界，往往顺序是相反的，大多数是：先合伙，齐心协力抓住机会，成为品类黑马；后师徒，加快复制优秀人才，提高开店速度；再赛马，提升标准和优化管理细节，巩固老大地位。

注意，做大连锁要切忌追求完美主义，要允许一部分瑕疵。你首先要跑起来，抓住品类机会，成为领导品牌，进行战略压制。顺序不要搞反，主要矛盾不要搞错，否则容易错失窗口期，起个大早赶个晚集。

餐饮老板也不要期待“天降神兵”救你一把，而是找到一群品德正常、能力互补的普通人，并让他们理解顾客需求和品牌定位，让运营动作和定位配称保持一致性，让顾客实实在在体验到独特的定位和价值。

一群普通人通过合伙制+师徒制+赛马制，不耍心眼不玩花招，苦练基本功，做好基本面，得到顾客认可，创造较高业绩，从而获得高于市场平均报酬的收入。餐饮老板再把超额成果返回给组织，继续加强运营和战略的一致性和穿透性，形成良性循环，就能做时间的朋友，共创一份非常不普通的事业！