迈瑞医疗出海记,超越岂止在神州
重新认识中国制造。
文丨华商韬略 陈斯文
许多国家都有自己的“时代眼泪”,在英国,是殖民与贩奴;在美国,是赶走印第安人的西进运动。
在澳大利亚,这个故事叫作“被偷走的一代”。
从1910到1970年,澳大利亚政府以改善生活为由,强行将10万名土著儿童从他们的家庭中带走,永久性地送往白人家庭。
这成为了悲剧的开端,体罚、虐待、疾病、歧视……10万土著儿童的生活没有跨入天堂,身心反而严重受创,成年后仍难以平复。
政策在1970年废止,政府的正式道歉则直到2008年才到来。一项旨在弥补过错、改善土著居民处境的政策同步展开。
它被称为“缩小差距计划”。
【1】
澳大利亚政府的“缩小差距计划”,主要针对土著居民基础保障。改善医疗,是其中最重要的工程之一。
但这项工程,有着天然的难度。
相比中国人“要看就看大三甲”的豪横,澳大利亚国民的首次就医,通常前往由全科医生和全科诊所构成的初级医疗卫生服务体系。
那些需要进一步治疗的专业病症,一般由全科医生开出转诊,前往专科医生或医院门诊;情况更严重的病患,才有资格去大型综合性医院就医。
这套三级医疗体系,基本取法于英国,优点是完全免费,缺点是效率不高,非紧急治疗可能需要等待较长时间。所以作为补充,澳大利亚又融合了美国的私立医疗体系,这个体系的好处是即病即看,但费用就是另外一个故事了。
这个英美结合的体系,原本也没有太大问题。甚至在世界权威医学期刊《柳叶刀》的医疗可及性和质量指数排名上,澳大利亚还拿下了全球第五,把英美两位老师、福利沃土丹麦都远远甩在身后。
但要把土著居民也完整纳入这个体系,就不那么简单了。
澳大利亚有2600多万人口,和上海与甘肃一个量级,国土面积却超过768万平方公里,相当于中国的五分之四。
要在真正意义的地广人稀上,做到无死角的全覆盖,这本身就既不经济,也不客观。偏偏土著居民所居住的地区,又远离大城市、枢纽和区域中心,澳大利亚引以为傲的三级医疗体系,因此遭遇了一个大问题:全科医生和全科诊所,下沉不到土著社区。
澳大利亚人想出的解决方案是,如果做不到“送医下基层”,就干脆把人接到医院去。
位于昆士兰州的汤斯维尔大学医院,就是这个模式的典型。
地处澳大利亚东北角的汤斯维尔市,在地理上覆盖了广大的人口范围,甚至包括海峡相隔的巴布亚新几内亚。如果边远地区的土著社区需要医疗服务,医院就要派出直升机和医生,带病人飞回医院。
由于整个昆士兰州没有第二家同级别的医院,所以即便汤斯维尔大学医院在满负荷运转时,仍然要为别无选择的患者提供服务,这些服务还往往超越了它的科室设置——几乎全部细分专业。在医院ICU护士Carly Evans的记忆中,医护人员的工作量常因此拉满,效率成为了最大难题。
对于地处偏远,气候炎热的汤斯维尔而言,缺乏医护人员已是常态,这种冲击显然更令医院雪上加霜。
如果钱能解决全部问题,那么对于澳大利亚这个老牌发达国家来说,这个开支不菲的方案也还能对付运行。但在实际操作中,有些情况几乎是国人无法想象的——被带到医院的土著居民,可能会袭击医护人员。
这不同于国内的“暴力医闹”,而是离开族群社区、没有家人陪同,又因为检查与治疗而恐惧的土著居民,做出的应激反应。
若非亲至,很难想象同样的难题,会发生在被全球公认为医疗条件一流的澳大利亚——如何让医疗资源更平均,如何让医疗机构效率更高,如何让医患矛盾更少,以及如何让医疗事业进步的福祉,普惠更多边远地区人民群众?
但让人更难想到,解决这一系列难题的,是一家中国公司:迈瑞医疗。
【2】
在今天的汤斯维尔大学医院,有上千台迈瑞品牌的各类医疗设备正在运行,仅监护仪一项,就超过800台。
相对于医院全部193位医护人员,这是一个惊人的数量。
但仅仅在9年前,迈瑞医疗在澳洲的全部销售额,也只有300万澳元上下。
过去,汤斯维尔大学医院的医疗设备基本来自老牌国际巨头。2020年,新冠疫情的爆发,让北美和欧洲的设备断供,汤斯维尔偏僻的地理位置,也让这里变成了巨头们忽视的“隐秘角落”。
正是这个契机,让迈瑞医疗和这所医院产生了联系。面对自家服役年限已十余年的设备,汤斯维尔医院认为这是一个“升级换代”的绝佳时机,于是启动了招标程序。
尽管在所有行业中,医疗器械对于制造商品牌的歧视与偏见是最少的,但这并不意味着迈瑞医疗无需证明自己,特别是在身处发达国家序列的澳洲,早就是国际巨头的主战场。
要攻入这样的市场,谈何容易。
作为拥有超20年经验的资深从业者,现任迈瑞澳洲区总经理Paul Woodhouse很清楚客户的担忧是什么——医疗设备关系到生命,品质是第一位的。
更何况在过去的认知中,中国制造是廉价的“代名词”,劣质的“残次品”,过不了品质关。
在和客户交流时,Paul Woodhouse常常遇到拒绝、冷落,不仅不信任迈瑞,更波及整个中国制造业:
“那是一个落后世界20年的体系。”
迈瑞的方式却很柔软,反复、耐心、通过许多本地籍员工不断沟通,而Paul Woodhouse则采用了更有说服力的方式——带医生们前往中国。
在迈瑞医疗的深圳总部,医生们参观了展厅、工厂,与产品团队交流,去了解这家中国公司的历史、研发观念与做事的态度。
在迈瑞的现代化工厂,医生们被深深触动,他们最后告诉Paul Woodhouse:
“很抱歉,我的看法是20年前的。”
这成为了迈瑞收获订单的开始,而当首批产品在汤斯维尔大学医院开始运行,一切都改变了。
在汤斯维尔大学医院急诊护理主管Paul Mateos看来,迈瑞的产品对于工作效率的提升,几乎是全方位的。
作为一位有23年工作经验的护理专家,Paul Mateos使用过的监护设备多达二十余种,但迈瑞产品带来的体验却是前所未有的。比如它简洁友好的操作界面,让新手容易上手,老手顺利过渡,学习成本极低。
而在使用过程中,更多的好处被一点一滴地开发出来,证明了他们在深圳总部听到的介绍并非大话。
比如患者在院内的转移过程中,无需额外配备多种不同功能的监护仪,只需插入相应模块,仅凭一台监护仪,就能全面观察病人的生命体征,整个过程中的临床信息无一遗漏。
比如迈瑞的监护仪实现了工作台与电子病历系统的互联互通,数据因此得以整合;比如它可以与心脏旁路机、睡眠监测设备的相连,确保实现患者状况的全记录。在Paul Mateos看来,“这就是医生做临床决策时的信心来源。”
在汤斯维尔大学医院的医护人员们看来,这些从人工到自动化,从复杂学习到简单过渡,从分散数据到全记录的变化,就是对效率的提升,是对自己工作的解放。
做真正不同的产品,实现新的体验,进而让用户在对比中感受到超越,但迈瑞能提供的价值,还不止于此。
作为医院的首席执行官,Kieran keyes的着眼点并不止于产品与技术,他始终有个巨大的担心:
如果供应商突然离开,医院失去支持,却没有做好充足准备该怎么办?
Kieran keyes的担心并非多余,尽管迈瑞的设备始终表现稳定可靠,但一旦出现故障,维修的及时与有效就变得至关重要。
Paul Woodhouse和迈瑞的工程师们自然不会允许这样的事情发生,过去的很多年里,他清楚地看到客户为什么会抱怨巨头——与他们售后服务的缓慢、滞后、响应不及时密切相关,
因此,迈瑞澳洲区的用户服务工程师总是试图跑得更快、更勤,并且更有效率地解决问题。
有一次,医院的ICU护士Carly Evans看到,在两天时间内,迈瑞的用户工程师们完成了21个床位及设备的安装,并且是在已有19位患者入住的前提下完成的。整个过程快速、顺利而足够无打扰。
这为迈瑞赢得了Kieran keyes的赞许:
“他们从一开始就准备好了对我们的支持。”
尽管身处供需两端,但同为一线管理者,Paul Woodhouse和Kieran keyes有时会思考同一个问题:能否让一切变得更好?
比如能否在“缩小差距计划”中,解决掉土著居民患者转运的一系列难题。
打开这个难题之锁的钥匙,最后被交给了技术创新。
在过去几年里,迈瑞医疗大力投入建设的“瑞智联”,通过将监护仪、麻醉机、呼吸机、输注泵等智能硬件连接,最终实现设备物联与数据互联。凭借这一整体解决方案,土著居民终于可以留在当地社区,通过远程医疗享受汤斯维尔大学医院的专家诊疗。
在这背后,不仅依靠的是迈瑞技术,更有本地工程师现场处理大部分情况,以及偶尔从布里斯班和新南威尔士调集的更强力及时响应。
这为迈瑞在澳洲的经营,带来了根本性的改变。起初,用户看到市场上出现的这个中国新面孔,总会有些犹豫,而Paul Woodhouse很快就发现:
“一旦我们赢得了两三个客户,大家就会意识到迈瑞是一个很好的选择。”
这种改善立竿见影地体现在具体的经营成果中,最新的一个案例发生在纽卡斯尔的John Hunter医院,正是凭借着产品的高品质,本地化用户服务工程师的高效支持,迈瑞一举成为了这家医院升级改造项目的重要供应商——包括围术期与手术室的全部设备。
【3】
在医疗器械这一行业,许多人对于中国品牌的看法,仍然停留在低价、廉价、替代品的固有印象。
但这不是迈瑞医疗想要的,也早已不是它的标签。
在过去,迈瑞医疗创始人李西廷流传最广的一句话是:“我们中国公司不能只在中低端市场,高端市场一定要进”。
但当这句话已经成为现实,更进一步的目标,就变成了“我们希望国际市场通过迈瑞医疗,对中国制造有一个全新的认识,把迈瑞医疗打造成中国医疗器械领域的一张名片”。
支持这个全新认识的,离不开迈瑞产品的高品质,离不开它的自主创新,也离不开它对掌握核心技术的追求。
用贴近临床的服务发现客户的需求,理解并满足客户的需求,不断创造惊喜,用自主创新的技术实力,日积月累地“下笨功夫”,乃至于“直道超车”,让迈瑞这样的企业在不同领域,不动声色地获得了或局部或全面的领先,进而是全球医学专家的认可。
但要成为“中国名片”,还需要用世界语言,讲述中国制造。
这是一项听起来不好理解,但却在迈瑞的全球化经营中处处存在的事业。
在巴黎奥运会上,迈瑞的TV80急救转运呼吸机、D60体外除颤监护仪等医疗设备,成为了全球最大体育盛会保驾护航的利器。这就是中国制造的最好表述。
到了“一带一路”沿线的大量欠发达国家,这种表述又变成了另一种语言。
在巴拿马的公立医院和移动医疗车中,出现了迈瑞援助的麻醉机和心电监护仪;在加纳和坦桑尼亚,有迈瑞提供的放射医师培训;在肯尼亚内罗毕阿迦汗大学医院中,迈瑞的超声设备令从不对设备性能妥协的专家,给出了“令人印象深刻”的评语。
而在澳洲,中国制造又以其能力,成为了“缩小差距计划”的一部分。
尽管高端医疗器械的落地场景,无非诊断、治疗、预防三大类,但具体到不同的所在国,究竟是追求性价比的普惠,还是追求“效率为王”的普及;是急需医师人才的培养,还是追求学术成果的高水平科研,这些需要针对所在国的具体情况,对产品和服务进行“定制式”的策略。
面对千差万别的国情,无论是巨头认知,还是品牌优势,传统印象再有意义,都不如竞争策略上的四个字“因地制宜”。
因此,谈论中国医疗器械的全球化,对应的不只是“能卖到哪里”,更是“服务到哪里”“支持到哪里”,是真正为用户创造价值,让医疗资源普及到每一个需要的角落。
从无到有,从有到强,只是中国医疗器械全球化的前两步,去当地市场助力建设,去当地市场紧紧捆绑,用技术换市场,用合作换共赢,这才是真正的全球化,也是重新认识中国制造的开始。
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