英才对话华润啤酒之“啤白”的新世界！

​宋立新：我们探讨的话题是“新世界、新未来”，关于华润啤酒的新世界大家都很熟悉，而且对它的新未来也充满信心。但是对于白酒大家还是有很多疑惑，我想首先问范总，你认为啤酒的新世界和白酒的新世界两者之间有什么异同？

​范世凯：白酒和啤酒的新世界不一样，刚开始提出的是啤酒的新世界，啤酒本身对于我们是一个比较成熟的行业，在这个基础上消费人群的迭代升级带来的消费需求升级，引领啤酒从生产过程到品牌到产品的组合开发，比如品类、品种的不断丰富，满足消费者个性化等方面的需求，以及营销形式的变化和消费场景的进步等，它是一个升级的过程。但是白酒的新世界不同，中国白酒是个以传统工艺为主的行业，白酒的生产过程主要以手工为主，而且白酒是世界上目前唯一以粮谷为原料的多菌种自然环境共酵的蒸馏酒，在自然环境当中有几千种菌种，工艺非常复杂，所以它的口味变化会比啤酒更复杂。随着现在人群的迭代，消费者对白酒品质的需求、口味升级的需求、消费场景和消费方式的变化，这种新世界对白酒的挑战更大。

宋立新：请侯总回顾一下，在华润啤酒过去五年的发展历史中，你把握住了哪些战略上的重要拐点。

​侯孝海：华润啤酒过去大概有8年的时间，我们开启了一个波澜壮阔的战略变革，把一个传统的啤酒企业变成一个现代的啤酒企业，把一个以经济型啤酒为主体的业务变成一个以中高档啤酒为主体的业务，也是从规模增长到质量增长的飞跃。

​第一个是我们在2017年启动的组织变革和产能优化，直接的效果就是把我们的工厂进行调整，整个生产效率、质量和成本都得到大幅度改善。我们可以有更多的腾挪空间来改善产能的不匹配，包括听装酒和瓶装酒的不匹配，大工厂和中型工厂的不匹配，可以进一步地对全国的产能进行全新布局，把它分类分级，包括大工厂、主力工厂和全国性工厂、基地工厂做一些更多的分类，这样使得生产系统能够有更好的优化产能配套，进一步开始智能化和信息化的升级。

​再一个就是组织再造，通过组织再造，我们把全国的管理层级进行了梳理，明确了3级管理架构，同时经过我们第二次组织再造，把3级管理架构变成2.5级，压缩层级更多地提升管理的效率、决策的穿透性，这样使得我们从战略到执行能够一线打通。同时在组织再造的过程中，对大量人员进行了调整，使得公司整体人才结构发生了结构性的改变，专家、人才、学历、技能和年龄都发生了根本性的改变。同时我们通过组织再造、人才优化，整体的薪酬水平提升了很大的一个台阶，使得员工积极性、工作热情以及对公司的向心力发生了很大改变。组织再造使得公司更有效率，人才结构更优化，人员薪酬水平更具市场竞争力，从而实现了整个管理的大转型。产销分离使得组织再一次重整，当存量问题解决了以后，我们把管理的整个方式和模式做了彻底的改变，包括共享中心的成立，生产、销售、营运、采购和地面销售策略的分离，做成全国统一的管理，形成一个新的组织架构，这个新架构对我们未来公司的下一步发展起到了很大的组织支撑。这是两个非常重要的变革，这两个变革应该说不仅做得对，而且做得非常及时。我们是在17 、18年开始的改革，大家知道19、20 年的时候新冠疫情来了，我们在疫情之前这两项工作基本上告一段落，也就是说我们在疫情困难的三年之前，我们的组织优化、组织再造已经基本完成，第一阶段基本完成，工厂在那时已经调整完成了，这为我们穿越疫情的困难期，在疫情期实现业务的弯道超车和增长打下了很好的基础，在疫情期，我们公司整个的业绩是持续上升的。

​第三个，最关键的就是我们高端化的战略。在18年正式开启之后，我们跟喜力合作建立中国品牌加国际品牌的组合。这个战略直接改变了华润啤酒的品牌结构，也改变了中国高端啤酒市场的品牌竞争格局，使得华润啤酒变成了一个由中国品牌、国际品牌双品牌组合的业务模型。喜力现在我们做成了全球第二大啤酒市场，在喜力这个档次细分上，现在我们已经超越所有的对手。我们高端酒的销量目前增长速度在行业里面都名列前茅，这在五年前是不可想象的。从传统产业角度来讲，白酒和啤酒都应该需要更长的时间，因为它是一个长周期的产业，跟人口有极大关系，跟人类的历史和文明有极大关系。