消费投资的机会与难点

作者：王勇

投资之始，源自对产业发展史等研究，获取规律与模型，从而找到趋势机会，而对「难点」的考虑始终是基金风控的基本要素。而效率提升是消费投资的底层主线。效率包括：消费者效率（匹配购买非价格成本因素），品牌效率、渠道效率，供应链效率等。

消费领域投资逐渐进入快车道，因为中国新的转折性机会到来，也因为巨大的市场总量，更为新的渠道服务带来很多因渠道而生的新品牌的机会，同时国内的生产体系逐渐健全，研发、设计、生产效率等等方面经过 20 多年的成长已经不是外资品牌大局进入中国时毫无招架之功的窘迫之地，开始了具有本土特色的万物生长，春秋交替，生生不息消费投资新机会。  

我们所定义的第一维度为消费品牌商体系（包含服务品牌及商品）、渠道体系。其次的维度还是以品类作为基础，最后，还有需要更纵横思考一个行业的启动时机——关联性维度，例如成熟的供应链企业的发展才能造就真正意义上的现代化餐饮企业，移动电商的的渗透造就了线下新渠道服务业维度扩充的革新，王老吉的市场启动恰恰赶上川菜的五年的国内黄金发展期等等。

机会分析——现在众多消费阶段项目大量被投资，原因在于：

一、社会经济发展已经迈入新阶段

中国经济发展是以本国复杂的多元化特征为基础，融合了众多国家的发展模式。消费同样如此，特别随着出国旅游人群以及电商服务体系已经逐渐完成对社会主流消费人群的渗透之后无论是效率还是服务体验成为标准之后，引起国内消费趋势发生了质变。

出国见识过好货好品质，电商见识过当天送货上门无忧便利已经成为主流驱动因素。

根据前期调研结果显示：网红利用新媒体进行引导及售卖已经成为三四线城市年轻人对于时尚及文化娱乐消费的参考的风向标，他们对所在城市线下提供的商品及服务不满情绪在电商中获得释放。形成原有消费城市层级次序中的颠覆穿透因素。城镇化很重要就在于不仅解决城乡收入、发展差距的问题，也是解决消费多层级问题。

参考日本的消费发展历史阶段，节选日本名著中《第 4 消费时代》经济发展兴衰轮回和国内宏观经济学者的总结，一部消费史就是一部心灵史。大概三十年一个阶段。

第一社会消费阶段，工业化初期，从跟随产业浪潮到跟随西方发达社会的消费浪潮，社会主体偏向时尚文化，开始规模化，引起消费集聚特征明显的大城市消费兴起。

第二阶段，经济快速增长期，消费群体以为四口之家为主，奉行的是「消费快乐」、「越大越好」、追随工业化如美国等的潮流消费观念，住宅、汽车、电器等等是当时最主流消费商品。主要是填充消费品类空白，大量的品类品牌开始崛起的黄金时期。

第三阶段，经济进入调整期，消费观念转向「个性化、多样化、聚焦品牌化」，单身人群逐渐成为这一时期的消费主力人群，过度消费的特点十分明显，消费贷款发展迅速。而中国的存贷比也在发生着重大的变化，特别是学生人群及 28 岁以内单身占比较高的初期工作人群。消费贷会有 20 年的快速发展期，互联网等便利性运作模式及数据基础更会加速发展。

第四阶段，全球经济危机和大地震，社会老龄化加剧、整个社会的主流消费观念转向「朴素化、休闲化、本土化、本土审美」，对消费品也从大量独自占有转向分享、租赁。已经从「更高档、更时尚、更大牌」中解脱出来。

此四个阶段彼此并非简单线性替代，而是在同一个时空共存中彼此重叠，比如在第四消费社会中，同样也存在一些人群对欧美品牌的崇拜，相互交融此消彼长。

而看回国内，一样存在社会消费发展的阶段性周期。正在经历大众消费-消费升级-回归理性三个阶段。国内，消费升级是主旋律，但随着发达一二线城市 GDP 发展水平逐渐接近日本 80 年代水平，部分消费者开始追求简约化消费。例如造就了大量的新派生活家具店等等的产生，近些年所逐渐在国内流行的原木色设计、性冷淡风等等都能从中发现其中趋势等影子，「舒服大于色彩，关注体验与内心，创造自我风格」。

国内零售行业 2016 年百货店、超市、专业店业态增速下 1.3%/6.7%/3.1%，电商渗透率已达 15.5%，增速降至 26.2%，倒逼零售企业和供应链变革。推荐关注率先向上游延伸、发展自有品牌的企业以及拥有优质供应链的企业，例如永辉超市等等。

二、新人群

1、人口收入结构变迁

首先，中国拥有 14 亿人口、十年来依靠创造财富及房产升值构成的 3 亿中产阶级，未来十年会超过 4 亿。他们的消费的眼光更加的国际化，对优质产品服务的需求巨大也更多满足途径，而且因电商服务体系相对完善也更加挑剔，然而美国总才有 3 亿人。中国的电商体系无论从规模到服务等已经世界领先，不仅是增量渠道，更重要是创造出了新的非常复杂、高效、创新驱动的社会全角色参与的庞然大物。包括从品牌商到服务商，从用户，到意见领袖，设计师等等进化成多维度中国特色生态聚合物。选择在其中有庞大的流量红利，不选择则逐渐有被边缘化的风险。传统企业不是选择是否加入「网战」的问题，而是是否放弃如此即时性强刺激的学习进化体系的问题。

此群体的需求主题——「优质」，「优价」。如同无印良品崛起所采取的核心策略，「用 70% 的价格提供百货公司品质的价格」，70% 将成为新消费品牌崛起的神奇数字。

其次，城镇化。2017 年到 2027 年，城镇化率超过 65%（2015 年 56%）、互联网覆盖率超 65%（2015 年 51%），此变迁也带来了将近总量 3 亿人口。消费习惯将逐渐城镇化，带来了房产、商超、电影、餐饮、旅游等等方方面面黄金十年，但未来需求结构中更加短周期的需求会容易进入发展停滞期，增速减缓，进入回调期。毕竟人口迁徙与收入提升之间存在明显等不同步矛盾。「我已玩着游戏拿着苹果机看着二次元还有美女主播相伴」但整天缺为租金发愁也算常见。       

最后，新生消费群。目前网购消费比重最大的群体是 90 后。目前 90 后逐步成为新劳动力人口和消费的主力军，80 后的消费习惯开始沉淀品牌忠诚度增加。90 后面临的是物质极大丰富面前的选择，更加依赖移动互联网消费，喜好差异化个性化消费，并且超前消费明显，中美之间的存储率之差将在他们身上彻底改变，中国近些年盛行的消费贷是显著特征。

三、新品类

中美家庭结构对比、中日单身青年消费发展阶段分析、人生命周期中国与发达国家之间对比，及中国特色的学生人群收入与支出严重错位的特色型文娱、电子产品消费等等支出结构分析中增长迅速的品类。参考券商大品类分析图：

在大品类中选择更具有流量功能的平台型细品类，然后再进行对其发展阶段，投资成本，核心增长要素的分析，然后进行投资布局。在投资领域的很多来源资金太过激进，造就每一个品类型等机会在中国生命周期被压缩。

消费市场高速进化，注定了有些品类逐渐萎缩，有些品类会大展宏图。例如：进口商品替代型、高质量体验线下店、收入提升之后达到从量变到质变需求爆发拐点的以设计感和品质、价优等运作更为出色的新品牌等等。细化来看食品行业中增长空间巨大的的高蛋白品种，如牛肉、远洋水产等等、宠物食品，低温乳品等等。下滑的罐头食品、糖果、碳酸饮料、方便面、常温火腿肠等等。

四、新渠道

消费品牌具有强烈的渠道特征，往往是因为新渠道而产生新品牌。

新渠道发展是因为效率优化，包括供应链、消费者购买效率、满足消费需求的匹配效率。零售业演进过程就是零售效率不断提高的过程，业态演进过程中总是效率更高的业态在竞争中，生存并壮大了。从行业角度，效率体现为渠道冗余不断减少；从零售商角度，效率体现为成本更低；分渠道的供应链成本比较：从百货店服饰类渠道费用看，百货公司渠道成本占比超过 50%；而以超市服装品类看，渠道费用为 20-30%；从渠道效率看，连锁超市效率优于百货商场；从专业店看，以家电行业为例，行业「扁平化」使得产业链整合最为充分；厂家直采使得供应链实现大幅度提升。

例如：各个渠道业态供应链成本比较

五、新工艺促使新品类具有长期稳定性

例如餐饮企业供应链的发展，第三方的净菜、中央厨房等飞速发展，中餐标准化更容易产生在中国及海外有影响力的品牌企业。

消费投资同 15 年前的 TMT 的时代性机会面临的市场情况不同，一个是重大技术革命带来的普惠性的投资机会有底层，应用层等等方面的行业众多空白机会。但新消费投资确实实在在诞生于激烈竞争。原因如下：

1、前有强敌，外资企业与行业龙头企业交叉品类覆盖及相对成熟高效的生产销售体系。

此品类投资机会的原因是因为，众多龙头企业有些是因为本身新渠道运作不熟练没有成熟团队，有些是因为确实不同在当前下消费人群心理诉求的变化，还用本土的调性等来对待现在更具国际视野新消费群体（本土与「时尚」产业相关等上市公司不再「时尚」不在少数，所开门店萎缩在三四线城市，无法被新一代等 SHOPPINGMALL 业态接纳已是不争事实）。

虽然有以上原因，但也有不少企业是因为预估市场尚未到时机，但技术研发等等已经有足够的积累，关注新项目运转状况而进行调整，此类机会实际上能给到新品类新项目的时间不会太久，两年内新项目必须大量融资，扎实做好供应链，同时还要冲击在新渠道的第一阵营的消费者记忆品牌，更不用说也许还要解决生产规模提速提升带来的巨大的固定资产投资等体系性问题，现在普遍采用外包 OEM 的方式有利有弊，长期来看生产管理竞争优势也是核心壁垒之一，各种传统企业要扎扎实实经历过的路一样都少不了。

营销体系的效率在新渠道红利期会存在一定市场空白期，但也如近三年传统优势品牌在互联网的销售金额保持可以翻倍以上的增长幅度，特别品牌商回归到利用专业的代运营团队或者自身的电商团队逐渐成熟之后，逐渐也在挤压同品类的纯电商品牌，特别是信任感在购买因素中占据重要地位的母婴产品，何以立足长期来看新锐品牌特别是网红而生的企业更需要加快节奏塑造自身的全链条壁垒。

引流费用的变迁在在线的交易中占据最大的变动成本之一，系统性的流量红利已经消亡，而无论电商直播、短视频平台等等都只能带来阶段性的降低售卖成本机会，一切影响交易的流量机会都在快速的市场化。

2016 年电商交易平台在社会消费总量中的占比在 15% 左右，年增长已经开始下滑到 28%，如果正常的话纯传统意义上的电商交易也许会止步于 25% 以内。这也是电商企业近两年拓展各种线下不同业态的商业形态投资控股，甚至直接操刀旧业态的革新。

但不少业态仅为电商巨头的阶段性尝试探索，而投资商跟随投资风险还要深度思考。中国的线下商业渠道的进化过快，已经一脚踏入了无人走过的领域，无法学习参考。costco 进入中国一样要深度思考自己在中国电商服务体系更加立体化的基础上如何立足，低毛利已经在中国已经不是新鲜的杀手锏，如此高效的全球采购见长的沃尔玛、家乐福已增速不在。

再看品牌类，中国消费品市场是完全开放竞争的市场格局，以雀巢为例：

雀巢产品线现横跨 9 个品类，拥有 20 多个国际知名品牌，其中超过一半的知名品牌通过兼并与收购获得，使用雀巢品牌的食品、饮料和医药用品产品近万种，是目前全球最大的食品制造商，2016 年营业收入 932 亿美元。  

中国是雀巢公司全球第二大市场。雀巢 1987 年在黑龙江开设第一家工厂生产奶品，截止到 2015 年底，雀巢在华分别投资建设了从原材料采购，到产品研发和生产等各种基础设施，其中包括 34 家工厂、4 个研发中心、1 个食品安全研究院、1 个奶牛养殖培训中心和一个咖啡中心。雀巢还先后与太太乐、豪吉、大山、银鹭、徐福记和惠氏营养品建立合作伙伴关系，为消费者提供多品类的优质产品。目前，雀巢在华共有 50,000多 名员工。

2、后有来兵。看到好的品类机会逐渐显现，大量的竞争者会蜂拥而至。

毛利率变化是观察行业发展阶段的重要参考指标，一般而言会经历从高到低，然后是竞争之后的行业整合，通过更有效率等生产运营体系来利用价格战来挤压中小型竞争对手生存空间，从而清理市场，然后获得毛利率低再次提升到过程。

毛利率下降到过程有时候是飞快的，供需关系的调整不少品类时在两年内能完成一次大的调整，特别是电商中爆品逻辑作用依然巨大，纯在线品牌的背景因素在用户心目中影响力小，造就销售的节奏一旦丧失会对整年的业绩产生不利影响。

我们的创业项目何以在一次次品类毛利率下滑的过程中，寻找一个个提高毛利率机会的因素就是要深度思考的问题，如果能解决持续的确定产品品牌的灵魂支撑也是在塑造用户心智中的定位壁垒。

例如家居行业，真正符合消费升级在设计感这个角度能出类拔萃的达到国际水准的，同时以 50%——70% 线下终端价格进行售卖的品牌少之又少，运转效率特别是库存成本降低等等方面带来的可降价空间是可以支撑的，但以设计感见长的企业依然不愿放下身段，在享受红利中快速获取利润而非更大格局观去改变一个产业，提前去战略性的布局自身行业翘首的地位，这在我们以勤恳低调闻名的珠三角地区的企业家比较常见。

新品牌如果要发展，必然要经历规模化等过程，落地之后就会面临传统企业一样的问题：国内实业运作无论是土地成本、人工成本、融资成本已经高昂的成本结构。我们所调研的正在某些品类生产已经占据世界前列的企业，企业为了提高效率保持自身竞争力不得不购买生产设备而造成的企业负债率 70% 也不少见。而这些成本结合引流成本的增加，都会对团队综合竞争能力形成冲击，环环都不能弱。

另外，我们的「风险安全线系统管理漏洞如何解决」。例如新网红品牌，新线下品牌出演靓丽登场，一次安全事故也许就毁于一旦，建议尽快在团队中增加管理经验丰富的同行业的生产管理人员，而不是总沉醉在自我麻醉的自嗨了，门口排队尽是现在排队，对于某些食品过度使用人工色素等等不健康的手段和工艺，甚至欺骗性宣传来打造产品差异性的品牌要防之又防。

3、另一考验是，成长的长周期

消费品牌成长周期远高于 TMT 行业，现在中国常见的能在外资竞争的环境下实现单品类突破的能够 IPO 上市公司少见成立十年以内，平均成长周期在二十年到三十年。

在线因存在渠道红利会有所加速但销量增量的规律会压缩的时间的周期幅度，例如三只松鼠 2012 年成立，5 年时间获得飞速发展实属罕见。但其他品牌如百草味成立于 2003 年、来伊份成立于 1999 年、盐津铺子成立于 2005年 。此处还涉及到众多拼配的采购供应环节，需要更高效的内部运营体系。

再如线上众多快消品牌的天花板往往比我们投资商的预估更快到来，头部优秀的服装类年销售平均会稳定在 4-6 亿，非原传统品牌的头部食品品类基本 2 亿的销售也是急需要突破的瓶颈，在线品类集合店的方式在线上因为提高了消费者的购买效率，有了突飞猛进的发展。

但另一方面，冷静思考时间周期对消费品牌等时间发展规律。联合国发展计划署统计，世界共有知名品牌 8.5 万种，其中 90% 以上属于工业发达国家和亚太新型工业国家。世界级品牌在全球占比不到 3%，但市场占有率 40%，销售额超过 50%。

世界级品牌趋向于多元化，多元化经营，企业并购策略，品牌运营加盟，商标贴牌策略，实现品牌有效扩张，成为竞争力优势但关键之一。世界 500 强企业，现在周期是 40 年，1000 强 31 年。而我们中国常见的在外资企业影响下单品类突破的例如：

拐点是消费品行业成长路径中的核心，不同行业及品类存在不同的成长路径，例如:：零售行业的三个节点是 30 亿、60 亿和 100 亿；白酒从 0-10 亿往往用了 10 年以上， 从 10-20 亿往往在 2-3 年可以完成；餐饮业的三个节点：50 家、300 家和 1000 家; 休闲食品、调味品的发展拐点在 3-5 亿左右；饮料行业的拐点：10 亿，30 亿，100 亿等等。

4、团队的进化速度

我们从后向前看，能够称为消费品类上市公司的企业一般具有如下特征：

首先，符合消费升级的方向。

例如乳制品行业符合健康，营养，即时便利性代餐等需求，前期人均消费量快速提升，然后中间遇到三聚氰胺时间重大挫折。然后龙头企业提价、完善优质供应链，促使产品多样化升级。这也是消费者需求的要求提高，造就中国的乳制品无论从奶源，到生产设备，到研发等等方面全面提升。

其次，打造品类强势品牌、线上线下全渠道能力和产品持续高水准的研发实力。

例如海南椰汁，通过集中的强势广告推广，实现消费者心目中等品类展位。渠道方面，公司通过健全的多级经销商代理网络及终端服务管理体系来让交易触手可及。而先生运作能力如休闲食品、保健品、服装等等生活中使用相对高频等品类在线品牌从 2011 年开始崛起，伴随移动互联网等发展有大量的淘品牌等陆续准备开始 IPO，无论是企业规模、增速、与消费者多维度关系等等方面已超过传统企业经营思考的维度。

再者，企业激励到位。

传统企业以等级明晰等工业化管理思路进行治理，而互联网时代的精神去中心化的结构核心在于协作、共享和创造。无关企业类型，更多是对人、对员工、对用户的重视是否能融入企业等协议中去。

最后、行业空间大，发展周期长，业绩持续快速增长。

很多团队的形态还在有创意的暂时有一定优势的工作室阶段，如何真正在资金尚有保障的时间段完成企业化、体系化、平台化的转变需要创始人自我痛苦的革新，格局观是决定此阶段能否实现跳跃的关键，而超强等全团队的推进等执行力的投入将是理想转变成具体产品与服务的基础。近日和国内排名前两名的电商平台朋友聊天，这个月晚上 12 点之前没下过班，前几年因旅游项目请教 OTA 巨头的高管，晚上八点吃饭聊到十一点，这位大哥依然要回办公室看新推出的产品数据，敬佩之心油然而生。

开阔的胸襟。传统企业与新一代互联网企业为何在团队层面所体现的会存在一些本质原理上的不同。也许传统企业更多是利用工业化层级管理的思路，而缺乏互联网精神中协同管理等分享机制，一些企业家心底是不太愿意或者排斥分配股权的方式与员工成为相对平等的关系，「一切是我创造，钱也是我出的，员工劳动我给工资了」思想根深蒂固，员工就会用「下班即停工，思考就是浪费」的消极心态无法让企业发展产生广泛基础的内生动力。