房企穿越周期的终极答案，到底是什么？

  导语：比起规模狂奔的旧神话，能穿越周期的新模式，才是房企赖以生存的真底牌。

  当一个行业进入下行周期时，没有捷径，只有深耕。

  房地产行业正在经历的不是一次周期性调整，而是一场结构性重构。这几年房企的日子还是没好起来，百强企业销售业绩持续下降，债务、展期仍是地产圈的高频词汇。

  传统“高负债、高杠杆、高周转”的房地产开发模式早终结了，企业分化越来越严重。2026作为“十五五”规划的开局之年，“加快构建房地产发展新模式”，不是政策语录，而是所有房企的生死线。

  01 多数房企，仍在困境里

  面对行业周期的剧变，房企都在转型、探索。但从结果上看，大多数房企仍困在传统模式的路径里：

  1、业务结构没发生根本性改变。还是采取以房地产开发业务为主导的重资产模式，非开发业务收入占比连10%都不到，且业务与地产开发周期深度绑定，没有形成自身的盈利模式，单一的业务结构过度依赖强周期，企业整体抗风险能力还是很薄弱，在经历行业波动时显得那么脆弱无力。

  2、财务压力依然很大，窟窿堵不上。当年扩张时太激进，高成本土储握在手里，需通过加快去化、资产转让等方式果断“瘦身”，但目前行业处于下行期，卖不动也甩不掉，资不抵债的情形时常发生。可用于商业抵押贷款的优质资产有限，债务结构持续恶化，很难走出来。“借新还旧”的偿债老套路如同饮鸩止渴，财务窟窿越来越大，流动性危机就如同悬在头上的达摩克利斯之剑。

  3、缺乏长期布局，临时抱佛脚行不通。持有型运营业务需要长周期的资金投入与能力培育，但多数房企早年并未做前瞻性布局，行业好的时候没有提前准备，下行期既没资金也没时间，想要完成业务培育，难上加难。“临时抱佛脚”、“掏钱交学费”的行业困境屡见不鲜，缺少长期资金投入、专业人才储备、专业能力培育和运营经验的积累，多数房企的业务转型终是竹篮打水一场空。

  02 看看全球标杆是怎么做的

  纵观全球，成熟的房地产开发模式，历经多轮经济大周期的迭代，如同大浪淘沙一般，涌现出一批能够实现持续稳健发展的标杆企业，他们的共性逻辑是“跳脱开发逻辑，构建长效运营模式”，也为国内房企的转型之路提供了参考书。

  美国西蒙地产：

  作为全美最大的商业地产运营商，西蒙一开始就走对了。早在成立之初它就以REITs形式上市，通过REITs，西蒙从单纯的开发商角色转型为“基金公司+商管公司”的复合体，资金不仅能快速回笼还能循环利用。2010年以后，西蒙地产集团放缓了并购速度，开始转向增持现有管理资产的股份和收购高产核心资产，战略重心从“突破量”转向“提高质”，通过对存量物业的二次改造、引入新业态来提升出租率与资产回报率，靠租金吃饭。

  它的持有型物业租金收入，常年能占到总营收的90% 以上，哪怕美国经历了多轮经济衰退，人家也始终能保持稳定增长，这揭示了商业地产的核心不是建造，而是持续的价值创造与精细化管理。

  新加坡凯德集团：“基金+资管” 闭环模式

  凯德集团是亚洲房企转型的典范，兼顾房地产开发商、房地产运营商、资产管理人三个身份。它的“基金+资管”模式，说白了就是赚钱和稳定现金流两手抓，从而实现资产高效管理与收益最大化，开发资产：自持资产约2:8的配置原则，开发业务用于获取超额收益，而持有型物业则提供稳定的现金流，哪怕行业下行，也能持续增长。

  日本三井不动产：轻重并举的全链条布局

  90年代日本房地产泡沫破灭经历巨额亏损、资产规模缩减后，三井不动产吃了大亏，于是痛定思痛，彻底改变了依赖土地升值的盈利模式，转向“开发+持有+管理”的生态模式。

  一方面，三井不动产加强租赁业务的发展；另一方面，发展管理业务作为公司新的利润增长点。租赁方面，公司一直将目光放在有助于稳定收入的项目上，聚焦核心地段，通过新建或重建物业加强租赁业务的发展；管理方面，作为三井不动产实现“房地产开发商”转变为“房地产解决方案和服务提供商”的关键，公司将管理业务作为发展重点之一，不仅管理的资产规模不断增加，经纪、寄售和咨询服务的收入也实现了快速增长。

  综合来看，全球成熟房地产市场的百年发展历程，已经向我们揭示了房企穿越多轮经济周期的共性范式：想要穿越经济周期的核心，就要摆脱对开发销售的单一依赖，构建以经营性现金流为核心、财务安全为底线、长期价值创造为导向的可持续发展模式。

  在行业整体转型遇阻的背景下，不是没有先行者，龙湖就是一个例子，它早在多年就提前布局，以坚定的战略定力和多元化的业务结构，成为了行业内少数跑通新模式的企业。

  03 龙湖：行业里少有的清醒者

  龙湖集团通过“稳固基本盘、做强增长盘、突破创新盘”的三维布局，构建了“低负债、强现金流、可持续增长”的健康发展模式，这步棋现在看来是走对了。

  以财务安全为锚，筑牢经营底线，这是国际成熟房企的第一生存法则，也是房地产新模式的关键。在全行业普遍面临流动性压力的背景下，控制好项目经营性现金流，确保资金投入与回款周期匹配；合理安排长短期债务兑付期限，不断优化债务结构，降低融资成本才是房企穿越周期的核心门槛。

  2025 年，龙湖全年如期/提前偿还各类债务合计220亿元，平稳度过债务高峰；截至年末，有息负债规模1528.1亿元，较上年压降235.1亿元，债务结构指标均处于行业最优区间，甚至优于部分头部央企房企。

  同时，龙湖以低成本、长年期的经营性物业贷替代高成本短期融资，形成了负债规模与融资成本「双降」的良性循环，为行业债务管控提供了可复制的思路。

  早在十余年前，龙湖就前瞻性地布局了运营和服务业务，规定以每年销售回款10%为上限投资持有型物业，这定力，真不是谁都有的。现在运营服务业务已经为龙湖集团贡献了稳定的收入和利润，成为集团保障流动性安全、实现高质量增长的重要引擎。

  截至2025年底，龙湖商业已开业运营的商场覆盖全国25座城市，达99座；资产管理航道构建了覆盖「住、职、娱、医、养」的全场景、全业态，长租公寓品牌冠寓的盈利能力也稳居行业前列，这也响应了国家租购并举的政策导向。

  更值得一提的是，龙湖的服务业务摆脱了对母公司开发项目的依赖，早已形成了自己独立的市场化“造血能力”。2025年，龙湖服务业务实现营业收入125.8亿元，其中物业服务在管项目超2100个，智慧营造业务累计获取代建项目超3800万平方米，实现了「建、运、服」一体化能力的轻资产输出，这份转型成果，是实打实的。

  由此可见，龙湖样本，是国内房企转型中为数不多的清醒践行者。

  04 地产下半场没有捷径，只有深耕

  房地产发展新模式的核心，是从过去的“规模驱动”转向“价值驱动”,这也是近百年来国际成熟标杆房企的核心法宝。房地产市场已进入“品质时代”的下半场，当下所经历的不是一次简单的周期性调整，而是一次结构性重构。

  行业转型的深层逻辑，就是摆脱短期的“高周转”规模复制导向，构建与服务、与经营深度结合的新增长函数。过去我们所熟知的追求规模扩张、追求开发-销售-回款速度、追求高周转的黄金时代已经一去不复返。

  未来的房地产行业竞争，不再是单纯的市占规模角逐、销售业绩比拼，而是运营能力、服务能力、抗周期能力的全方位比拼，房地产的下半场，并没有千篇一律的捷径可走，只有深耕营造价值，才能履践致远。