餐企做大后，为什么一定要“去能人化”？

去经验化，建流程化，是中国企业进行自我改造的必由之路。

  本文为麦当劳中国公司创业元老、管理培训专家章义伍在“第36届红餐博览会”上的演讲实录，由红餐网整编发布。

  麦当劳汉堡包极其普通，但它把自己做成了全球餐饮界第一的品牌，它靠的是什么东西？我得出一个结论，麦当劳是一个用流程复制的企业。

  所以今天演讲的主题，我把它称为“规模化的内功、可复制的流程化的基因”。

企业小的时候要有长板，做大后不能有短板

  1991年进入麦当劳公司时，我第一次接触到QSCV（品质、服务、清洁、价值）这一理念。QSCV是企业的生存底线，它相当于人的五脏六腑，哪个地方都不能坏，但只有单点突破才有可能真正形成企业竞争的护城河。

  比如，产品方面有做得比较好的。巴奴就是个例子，之前我参加巴奴的活动，我发现它强调的就是产品主义，不止巴奴，新荣记同样把产品做到了极致，还有很多优秀的公司也把产品做到了极致。

  服务方面，麦当劳1分钟之内把产品备齐，强调的是是人性化的服务，还有海底捞，也是服务方面的标杆。

  清洁方面，麦当劳执行标准化SOC清洁流程，统一门店、后厨及设备的卫生标准。迄今为止，麦当劳所有做出来的汉堡数量从地球到月球可以来回排48圈，但没有一个汉堡因为食品安全事故把顾客“撂倒”。

  最后一个，价值。我们也许会对很多行业的头部不服，但大概这是他们伟大的标志。有句俗语说：“能受天磨真铁汉，不遭人嫉是庸才”。如果一个企业遭不到同行的嫉妒，我觉得他其实是平庸的。

  所以，我经常讲企业小的时候要采取进攻策略，瞄准某一单点集中突破。但是等企业做到了一定规模之后，就不能让木桶漏水。同时，企业做大了之后，各部门之间的衔接接口也要非常顺畅，否则企业可能就会面临各种各样的挑战。

  △麦当劳中国公司创业元老，管理培训专家章义伍

麦当劳的成功跟产品本身无关

  昨天我查了资料，麦当劳的市值大概1756亿美金，但我认为麦当劳的成功其实跟它的产品本身没有太大关系，那么它靠什么获得成功？

  第一点是极致的SOP全流程，麦当劳把所有的单店直接渗透到流程化的管理中，是一个典型的流程化的企业。在所有有人的地方、有事的地方，麦当劳都有流程。

  送给各位一句话，先有规范化后有规模化。规模化其实是仰仗规范化作为底座，才可能实现高精度快速地复刻。

  第二点，是批量复制人才。麦当劳建立了一套高精度的训练体系，通过培养一批优秀教练，实现人才的规模化复制。

  在麦当劳，每7名员工就配备1名教练，公司内部形成了“人人都是教练”的文化。我记得自己到美国学习大约13天后，就成为了一名合格的教练。依靠这样的体系，麦当劳每年可以培养出18000个像章义伍这样的人才。如果中国餐饮企业也能达到这样的复制效率，那就不得了了。

  第三个，流程后延，武装加盟商。在麦当劳，直营店跟加盟店一样，都是亲生儿子。加盟商如果是A类的店，就可以继续开新店，如果是B类的店就保持现状，C类的店，就要限期整改。这也启示我们企业需要有一套督导体系和政策，让加盟商按照我们的标准化流程进行运作。

  当然，除了政策外，还需要讲一些人情。正向认知能让好的行为再出现。没有一个人愿意天天苦哈哈地跟着你，只拿一个月的一点工资，今天的人更强调的是情绪价值。

  第四个，叫流程前置渗透到供应商。麦当劳是集中采购、统一物流。它的价格低到什么程度？低到你可以用50块钱在麦当劳吃一顿饭，但是它的实际价值相当于76块钱，大量的农业补贴、渔业补贴，集中采购、品质稳定、补贴到位，麦当劳其实把所有的复杂都交给了供应商。

  这背后是对供应商极度苛刻的要求。麦当劳每一年都会有一个流程，叫Product Cutting（产品鉴定），它几乎用尽苛刻的要求对我们的供应商进行评级。只要有供应商无法与其标准保持一致，最终结果都将是被淘汰。

  最后一点，麦当劳通过重资产模式强化品牌，也获得了丰厚回报。很多人都知道，麦当劳是全球最大的商业地产企业之一。在美国经济最困难的时候，它依然在大量获取优质物业资源。拿到这些资产后，麦当劳再将门店租给加盟商，加盟商经营门店，而麦当劳则通过租金获得长期、稳定的收益。

餐饮企业要告别能人，拥抱流程

  给大家一句话：铁打的流程，流水的人才。因为成也靠能人，败也靠能人，精英化的企业是靠能人打天下，但在这种情况下你会发现人走，经验也会走。

  △图片来源：图虫创意

  所以最好是形成对系统的依赖，这样人走流程还在，打造不依赖于任何人的执行体系，才是关键。当年我从麦当劳离开的时候，我就觉得我丝毫没有动摇麦当劳任何根基。

  不可否认，企业早期的时候，依靠能人决策效率高，灵活性强，没有那么多的繁文缛节。但是等企业发展到了一定程度，你会发现，当你把企业从广东开到广西，从北京开到南京，从中国开到美国、日本，到了那一刻，你会发现还能靠能人支撑吗？还能靠加班加点吗？不太可能。

  佛渡什么人？对连锁企业来讲，佛渡的是有体系的人，懂流程的人。

  我最怕的一点就是老板把流程放在自己之上，“我是董事长，我可以确定这个流程行还是不行”，如果这样想的话，你就永远学不会麦当劳。麦当劳所有的总经理都在流程之下，他没有可能限定我能不能升迁,如果你的企业也是如此，你就会发现你的企业已经从人治迈向了法治。

  中国的餐饮企业中高层很多人从一线摸爬滚打上来，经验丰富，非常难得，但缺乏职业的环境去引导。麦当劳值钱的是什么？第一是高精度的流程，第二是麦当劳大学和训练中心。

  英雄不问出处，但一定要有标准。我建议领导者不要凭自己的情感，不要看一个人的忠诚度就决定一个人是否升迁。

  对于中国的餐饮行业，并且想在这一年取得重大进步的中国餐饮企业，我希望大家不要Workhard而是Worksmart。企业一定要去中心化、去经验化、建流程化、去头部化、建规范化，这几乎是中国企业进行自我改造的必由之路。

凡是重要的高频工作都值得做流程

  什么叫重要的高频工作？教下属做流程、授权下属做流程、制定目标做流程。

  我一直有一个愿望，中国的餐饮企业不要靠单纯的勤劳去作战，而是去学一学那些伟大的公司背后的本领。有流程跟没有流程肯定不一样，好流程跟坏流程的差异更大。

  △图片来源：图虫创意

  麦当劳为什么1个人可以管20个店？因为它的系统性好，这样就能把管理解放出来，麦当劳的标签贴的就是规范化的流程。一句话：流程做对，管理不累。

  过时的SOP往往成了流程的代名词，给流程背了很多的黑锅。因为SOP是一种线性的东西，它只是一个框架，没有动作的分解，也没有执行的细节和标准，99%的企业的流程其实都没写到位。

  这就需要用极致的SOC来替代SOP，麦当劳用的就是SOC，岗位观察检查表。它的核心是给3类人用，第1类学生好学，第2类老师好教，第3类管理者好检查。我把它称为三好流程，好学、好教、好检查，直接落地，人人一样。

  流程到底怎么去设计？首先要列出端到端的流程，用我昨天给客户做的从顾客进店到出店全链路例子介绍。第1迎宾进店，第2领位入座，第3递单点菜，第4上菜，第5巡台，第6收钱，第7打包送客，第8离店送别。每一个流程都是关键流程，写出SOC，就这么简单。

  很多的企业为什么会有一个部门的孤岛，中间隔着一堵墙，就是因为没有把流程的思路写出来。你写的流程如果不写出端到端的流程，不写出流程的接口，这样的流程就没有意义。

  顶级的流程一定要符合三化——简单化、专业化跟标准化。简单化就是结构简单，整个步骤不能超过8步，要让新员工一学就会；专业化就是写动作、写细节，比如麦当劳已经精确到左手怎么做、右手怎么做，这样做的最后目的只有一件事，迟早有一天用机器、机器人替代人工作业，即标准化。

三流的企业竞争利润，二流的企业竞争人才，一流的企业竞争系统

  企业的竞争有三个阶段，三流的企业在竞争利润，二流的企业在竞争人才，一流的企业懂得一个道理，人才是不靠谱的，因为人才可以为你的企业服务，也可以为竞争对手服务，还可以为自己服务，所以一流的企业一定得是竞争人才复制的系统。

  △图片来源：图虫创意

  谁是企业最靠谱的人，是早期的忠诚的伙伴？还是请来的职业经理人？还是老板和自己的家人？到最后会发现谁也靠不住，有的时候最靠不住的往往就是老板本人，这叫创始人陷阱。

  身体的勤劳替代不了思维的懒惰，替代不了系统的脆弱，天天workhard其实不好，要worksmart。所有的内耗、部门墙、低效、不稳定，其实都是因为缺少一套高精度的好流程，连锁的本质就是用一套系统武装所有的店，实现所有的规模化复制。

  麦当劳的CEO说过一句话，麦当劳真正伟大的成功在于它的完整的系统性的集合，就是你的五脏六腑都必须要健康，要发展你自己的独特的亮点。

  组织的执行力=70%的管理体系+30%的团队。左手系统，右手团队，将会成就企业的下一个5年的辉煌。等你出海的时候，需要流程佐证的时候，那一刻你要记住3件事：前方战略模式，左手流程，右手人才，三观要正，这四个要素基本上可以四轮驱动你的企业走向成功。

  本文封面图来源：图虫创意。