出品 | 子弹财经

  作者 | 大熊

  编辑 | 方芳

  美编 | 倩倩

  审核 | 颂文

  变革往往发生在细微之处。

  发现一条“奇怪”的规则。去年下半年，圣都整装在苏州、南京、杭州、上海四个城市启动局改装修业务试点。其中上海的规则最耐人寻味：

  ——总金额低于6万元的项目，“定软电”配比必须不低于60%，才能接；

  ——6万到10万之间，“定软电”配比不低于50%，才能接；

  ——10万以上，不设限制。

  什么意思？简单说：小单子，必须带上定制、软装、家电一起卖，否则不接。

  从规则上不难看出，核心还是不赚钱。局改客单价低、毛利薄，如果不靠定制软装拉高单值，做一单亏一单。

  但接近圣都的人透露，还有更深的原因。

  局改业务有三个绕不开的坑：一是非标。每套老房的底子都不一样，方案改十遍是常态。二是定责难。局改施工中，最容易出问题的不是新做的部分，而是原有的隐蔽工程。水管老化爆了、电路负荷不够跳闸了——责任算谁的？三是线上化能力不成熟。从量房到报价，从施工到验收，局改的碎片化特征对系统能力要求极高，而过去几年圣都的数字化建设主要围绕整装展开。

  所以那条“奇怪”的规则，本质上是在压速度。怕试水太快，问题兜不住。

  局改是个好生意吗？

  从需求端看，当然是。存量房时代，老房翻新、厨卫改造、儿童房升级，需求遍地都是，天然就是流量入口。

  但从供给端看，没几个玩家不踩坑。有业内人士调侃：局改做得越多，客服部越忙。

  一个真实案例：上海一套20年房龄的老房做厨卫局改，改造完两周楼下找上门——天花板渗水。打开检查发现是原水管老化开裂。业主说“你施工震坏的”，工长说“材料自然老化”，僵持两个月，最后装修公司赔了3万了事，项目利润全赔进去，还搭上品牌口碑。

  而业主端也很难受，被增项、没售后，大公司不接，小作坊又没兜底。

  从生意角度来说，更可惜的是，圣都与很多客户擦身而过。

  所以当圣都这四座城市开始试点时，行业里有人问：你们不是一直“原则上不做”局改吗？怎么又做了？还带着这么奇怪的规则？

1、一条很“笨”的路

  2021年刚起步时，贝壳定下的策略是“先做好整装”。这个选择在当时并不性感——整装链条长、交付重、规模化难，远不如做局改“轻巧”。但贝壳的判断是：能力还没建起来的时候，贪多嚼不烂。事实上，尽管已经做好心里建设，选择整装来沉淀系统化能力，但家装之难还是超出了贝壳的预期。

  硬骨头需要慢慢啃，那几年，圣都“原则上不做局改”。不是不想做，是不能做。先集中精力把整装的全流程跑通、跑顺、跑出标准，才是正事。

  回头看，这个选择是对的。从2021年不足2亿到2025年突破150亿，贝壳用五年时间验证了整装模式的可行性，成了行业首个规模破150亿的家装公司。如果当初贪多嚼不烂，今天可能连整装的底子都没打牢。

  那为什么现在又开始做了？

  不是因为局改突然变得好做了。利润还是薄，非标还是多，责任还是难定。但贝壳的格局变了。

  今年3月，彭永东的一封全员信揭开了贝壳新一轮变革的序幕。核心只有一句话：从“以交易为中心”转向“以消费者为中心”。

  过去贝壳的核心能力是“连接”——连接房源、连接经纪人、连接交易。但这场变革的目标，是建立“居住决策支持”和“长期服务关系”。

  这跟局改有什么关系？

  关系大了。

  一个家庭可能先买房，再整装，几年后孩子上学需要改造儿童房，再过几年父母同住需要适老化改造……每一次局改，都是一次与消费者的深度互动。如果只盯着整装，那可能一辈子只服务这个家庭一次；但如果把局改做起来，就变成了长期的陪伴关系。

  从商业漏斗的角度看，局改的客群基数远大于整装。每一套老房、每一个家庭，都可能是局改的潜在客户。当这个“漏斗”的开口越大，整装、租赁、经纪等业务的转化空间也就越大。

  彭永东在那封全员信里说：“未来贝壳将不再只看一次交易，而是把一个社区、一个家庭、一个居住的长期服务关系看得更长。”

  在这个逻辑下，局改就不是一个“赚不赚钱”的问题，而是一个“该不该做”的问题。它不仅仅是一个业务，更是一个切口——通过局改，贝壳可以更早、更频繁地触达消费者，在居住的全生命周期中建立服务关系，经纪人、设计师等服务者会成为更高维的协作场。

  升维来看，如果把一次很小的局改比做成一次量房和带看，是不是就很好理解了？

  更可怕的是，这是否会成为未来贝壳ACN模式（经纪人协作网络）蜕变的开始？

  也许这可能就是为什么，一向“原则上不做”局改的圣都，开始试水了。

2、一面绕不开的墙

  但光有格局还不够。敢做，更是因为时机到了。

  2025年，贝壳家装业务贡献利润率提升至31.4%，经营层面的亏损大幅收窄，但他们提出的是主动控速。控速的本质不仅仅包含什么快的事情不做，也包含什么慢的事情要做。

  局改是第二种。

  贝壳和圣都很清楚，想要经营好和客户长期的服务关系，对企业来说，仅靠真心不可取。

  可以看到，整装过去五年沉淀下来的能力，尤其是数据化能力，可以让局改不再是“从头攻克”。自从贝壳副董事长徐万刚掌舵整装后，提升全案整装产品力和交付力成为了最重要的能力建设方向。

  举例来说。

  先说产品，贝壳整装目前已经快速完成线上化全案产品库的搭建，通过模块化产品体系，整装目前的线上化全案产品库，可以在跟客户当面进行换肤、定制等设计调整，通过“模块字典”中上百个定制收纳模块，消费者可以像“拼积木”一样自由组合。

  客户拿到由户型图设计的可落地施工的包含彩平、鸟瞰、3D渲染的一套图纸需要多长时间？

  22分钟。签买卖合同的时候，家已经设计好了，并且方案在现场就可以改。

  老房底子千差万别，但模块化产品能力让“一房一案”不再需要从零开始。

  倘若这套能力不断成熟，其实很快就可以完成局改产品的迭代，意味着非标问题有了标准化的解法。更难得的是，全线上化作业的背后，装修的数据很有机会促进贝壳房的数据升维，让未来贝壳的楼盘字典，真正有机会成为“家”的字典。

  再看交付，贝壳整装标准化交付体系已经非常成熟。除了机制上的“项目经理自检”、“交付专家巡检”、“第三方飞检”等保障，现在交付专家已经可以通过肩带式的管家仪全程记录所有的交付过程，并且搭载了AI进行辅助。

  而支撑这一切的，正是当年最薄弱的一环——线上化能力。如今Home SaaS平台、BIM设计、AI工地摄像头等科技工具组成的系统，让局改从量房到验收全流程线上化，不再靠“人肉”填坑。

  但即便如此，上海那条“奇怪”的规则，暴露了圣都的谨慎——用“定软电”配比设置门槛，本质上是在控制试水速度，为经营兜底。线上化系统需要迭代，服务保障需要设计，经营模型需要验证。

  是好事，急不得。

3、一片蓝海的入口

  贝壳集团联合创始人、董事长兼CEO彭永东曾在2020年说过一句话：衣食住行，围绕着中国人的“住”，还有很多需求没有被满足。

  翻译过来就是：围绕着中国人的“住”，还有很多难题没有被解决。

  局改，一个小的业务，却是一片蓝海的入口，通向更深、更广的用户需求。

  不是简单的“哪个小区翻新多”，而是每个家最真实的需求——墙体结构、水电管线走向、老化程度、户型痛点、业主改造偏好等。

  一旦这些需求被理解，局改的“非标”就不再是障碍。同一个小区、同一种户型，同样的问题——管线怎么走、哪里容易漏水、哪些墙能砸，系统全知道。报价准了、工期短了、客诉少了，局改就从“不赚钱”变成了“薄利但可规模化”。

  如果把贝壳的所有业务串起来看，逻辑就更清晰了——经纪、装修、租赁等业务不仅沉淀户型、面积、楼层、成交价、交易周期；还会在“住”的链条上沉淀居住需求，如装修的水电布局、老化跟踪、使用状态；租赁业务沉淀业主偏好、租客变更、设施维修等。

  当这些需求被打通，一套房、一个社区就真正拥有了全生命周期档案。更重要的是，局改将成为诸多入口之一——每一次进场施工，都是一次深度沟通，也是一次信任的建立，到那时，“奇怪”的规则后续必然也会随着能力的提升快速迭代。

  当深耕社区的几十万经纪人、设计师、项目经理、租赁管家，基于这份档案和信任关系展开服务时，未来长久、健康的社区生态就可以一步步建立起来。

  从“先做好整装”到“从局改切入全生命周期”，从“以交易为中心”到“以消费者为中心”，贝壳和圣都正在做的，不是简单的业务扩张，而是一次围绕“住”的能力升维，是一项需求打通的巨大工程。

  再回看今天圣都整装试水的局改业务，琐碎、棘手但却最贴近日常。

  一条局改规则，恰恰让我们看到一个小难题的系统化是如何困住一个大公司的。而一个难题背后，还有更多个难题待解。

  想要完成从低频交易到高频服务的商业蜕变并非易事。

  贝壳肯定希望，有那么一天，所有老百姓住的需求都可以在这里被满足。

  但我们都很清楚，通向这片蓝海的，将是一条又缓又长的雪道。