美的市值破6000亿，到底做对了什么？

    在持有美的的过程中，我深刻领悟到一句话：

    真正好的投资，是寻找那些能将组织智慧沉淀为制度基因的企业。

    美的也正是中国民营企业治理现代化的最佳范本。

    在经历30多年的投资风雨后，我也是只投这样"战略清醒"的企业。

    什么是战略清醒呢？

    像小米公司啥都干，去年也发布小米汽车，其实美的公司在十年前就和比亚迪一样，通过收购拥有造车的资质，但是美的决定了放弃，这需要什么样的思考？

    战略清醒也需要从迷糊中走过来的。

    在去年的股东会上，方洪波董事长说和芒格聊了一个多小时视频电话，我们都知道巴菲特芒格投资逻辑：护城河-能力圈。

    针对美的不做汽车整车，我用能力圈对方洪波采访内容总结为两点：

    1、有孤注一掷的魄力、决心。

    2、要对汽车这个行业有深刻理解。

     孤注一掷的魄力、决心，这是企业第一大股东、创始人才敢说敢干的事情，职业经理人很难做到这点。

     而且，魄力和决心都要基于对行业的理解，那美的对汽车行业有没有理解？

     其实不只是理解，而是有深刻的体验。

    我在研究比亚迪的过程中，发现比亚迪的客车资质，居然是从美的公司收购过来的。

     2008年比亚迪为了解决新能源车充电设备配套不足的情况，启动了纯电动商用车项目，因为既能得到政府补贴支持，同时为城市解决环保问题，做到三赢。

     大巴的生产资质就是2009年比亚迪收购湖南长沙三湘客车厂获得的。

     这个厂2006年被美的集团正式收购，但是一直发展不顺，2008年全面停产，比亚迪收购后在2010年1月研发出了纯电动大巴K9，成为比亚迪打开欧洲新能源车市场的拳头产品。

    其实，美的在多元化项目上做过很多尝试，只是由于美的低调以及部分项目被抛弃，不为人知而已。 

    方洪波也说，最近很多汽车企业找我们，想合作造车，我思考了很久，内部讨论过很多次，但后来还是推翻了，我认为美的没有这个能力。

     那美的的能力是什么？

    制造。

    2006年美的对客车整车厂的经营没有成功，2018年，美的成立了威灵汽车部件公司，专注电机、电控与热管理系统，2020年以7.43亿收购合康新能源23.73%的股权，成为控股股东，专门聚焦于核心零部件及系统解决方案，为小鹏、蔚来供货。

     现实商业社会中，很多坑，你不踩，不是因为你从一开始就明白这个道理，而是踩过这个坑了，才能做到“不二过”。

    我在投资上也踩过很多坑，哪怕像巴菲特、芒格也都是一个一个坑里成长过来的。

    巴菲特受老师格雷厄姆“捡烟蒂”的投资策略影响，1962年以7.6元股价收购每股净资产高达20.20美元、濒临破产的伯克希尔纺织厂，试图通过注资和管理改善经营。

    但纺织业受亚洲低成本竞争冲击，行业衰退不可逆，巴菲特累计亏损超5000万美元，在1985年被迫关闭防治业务。

    同样，巴菲特曾经以4.33亿美元收购美国制鞋企业，用2%的伯克希尔股票支付，后来因为中国企业低成本竞争导致公司价值归零。

这2%的伯克希尔股份，2025年价值高达200亿美元。

    所以，听别人讲过的只是道理，自己做过的才是真理！

    像过去两年银行股一路上涨，工商银行等银行股价都翻倍了，很多人说老宋你为什么不投银行股？

    我说：宏观决策要素高的银行、地产行业，我都没有能力圈和资源圈，所以选择放弃。

    回过头，我们看，美的这样的消费制造公司，不都是一样翻倍了？

    我只赚我自己看得明白，在能力圈内的公司。

    五年前在投资总结中，我反思我对2B制造业、宏观政策能力圈不足，给自己制定Stop list，也就是不投资清单：

    不投资银行股、不投资宏观政策敏感的2B行业。

    我自己亲自经营了八年企业，也是多家上市公司战略顾问，我们可以看到消费制造公司重经营，轻政策，但是房地产、银行的宏观政策决策要素占比是消费企业经营的三倍多，这不是我的能力圈、资源圈。

    方洪波在采访中也给出美的的Stop list：

    1、劳动密集型肯定不做，因为没有附加价值；

    2、国内铺天盖地的不做，比如光伏、风电；

    3、本身不具备能力不做，比如说汽车、手机，大家都听过前几年的格力手机，其实1997年美的就成立过一个团队做手机，后来解散了。

    4、变化太快的彩电等黑电行业不做，因为核心资源屏幕掌握在国外企业，包括手机也是变化快，受内容驱动的产品，这也是我当年不看好格力做手机的原因。

    就像马克·吐温说的：那些给我们带来大麻烦的问题，并非源于我们不知道的东西，而是源于我们误以为自己知道的东西。

    03

     我非常好奇美的创始人何享健是如何选中方洪波？如何把一个历史系学生培养成最成功的职业经理人？

    战略框架、能力框架、公司治理框架、知识框架、人才招聘框架....

    那什么是框架思维？

    我想企业家、投资人都很关心，这是一种通过构建结构化认知模型来系统化分析问题、综合信息并指导实践的思维方式。

它能帮助企业家穿透表象、抓住本质，避免陷入单线归因陷阱，实现高效决策与创新突破的系统化思考能力。

    它的核心要素有三类：

    1、因果律与反事实思考。

    通过梳理事件因果关系，比如“A→B→C”逻辑链和假设推演“若A未发生，则B会如何？”来挖掘问题本质。

    2、分层系统性。

    构建“宏观→中观→微观”的多层级分析框架，像家具设计中，将流程分解为“用户需求→材料选择→结构设计→功能布局→美学表现”的五层结构，确保设计全流程的逻辑性贯通。

    3、动态约束条件。
区分硬约束（不可调整的资源限制）与软约束（可优化的弹性条件），并非简单通过扩大规模和增员，而是通过效率驱动转型、流程再造、数字化实现效率跃升。

     1、战略克制，不追逐风口，专注能力圈内的高价值赛道；

    2、治理透明，分权制衡+数字化审计，避免“一言堂”风险；

    3、全球韧性，用本地化对抗逆全球化，用多品牌对冲地缘风险。

    这些特质在腾讯、比亚迪、美的这些企业身上同样清晰可辨，我坚信，投资这类企业不是“赌赛道”，而是与时间做朋友。

    从北滘镇的尘埃中崛起，到成为全球家电龙头，美的的历程印证了一个道理：

    企业的生命力不在于规模大小，而在于能否在变革中保持清醒的头脑。

    5月30日我会第五次参加美的股东会，在一轮疫情周期走过来，美的昨天股价已经逼近2021年历史最高峰，市值超过6000亿，等于格力+海尔+四川长虹+海信。

    选择与这样的企业同行，不仅是财富的增值，更是一种商业智慧的洗礼，我也期待与更多企业家、投资者共同探寻和收获“美的式成长”。