为什么鸣鸣很忙、瑞幸这样的规模零售都需要加盟体系

  作者|古廿

  编辑|杨舟

  在中国零售业里，加盟一直是一个容易被误解的词。在舆论叙事中，它常常和“割韭菜”绑定在一起。但在商业规模里，几乎所有的万店品牌却都来自加盟模式。

  从蜜雪冰城、瑞幸，到锅圈、鸣鸣很忙，这些真正跑出万店规模的零售体系，几乎无一例外，都在不同阶段选择了加盟或类加盟结构。

  以连锁化最常见的餐饮行业为例，华兴资本与中国连锁经营协会联合发布的《2022年中国连锁餐饮行业报告》显示，尽管中国餐饮连锁化率在逐年提升，2020年已达到15.0%，但相比不少国家相比却还远远不及。

  据悉，日本餐饮连锁化率高达48%，美国餐饮连锁化率高达54%。中国门店数量最早达到万店的四家餐饮品牌，也全部都是加盟制度的产物。加盟不是风险源，而是被反复验证的效率工具。

  轰轰烈烈许多年，这个领域依旧在一边摸索，一边前进。

01 万店沸腾下的加盟生意

  在商业语境中加盟制有一个更正式的名字叫特许经营。

  这并不是一项中国式创新。20世纪60年代，特许经营在美国率先成熟，并逐步向全球扩散：1963年，日本出现第一家特许经营连锁；1972年，欧洲特许权联合会成立，标志着这一模式在发达经济体完成制度化。

  中国的特许经营起步并不算早。1987年，肯德基在北京前门开出中国第一家门店，这通常被视为特许经营在中国的“启蒙时刻”。但在很长一段时间里，这种模式并未真正普及。即便在90年代，市场中能被叫得上名字的加盟品牌，依然屈指可数。

  反倒是更早意识到加盟效率的是李宁。公开资料显示，截至2005年底，李宁用10年时间，通过特许经营搭建起3005家门店。这是国内第一次，有品牌系统性地用加盟完成全国铺设。

  一个被忽略的事实是：中国的加盟制度是“先跑马，再立法”。截至1998年，中国连锁经营协会的会员中，已50家企业从事特许经营，但直到2007年，《商业特许经营管理条例》才正式实施。

  制度滞后，叠加野蛮扩张，直接导致加盟市场鱼龙混杂，“割韭菜”的负面标签由此形成。时至今日，只要搜索“加盟”，要么是夸张的招商广告，要么是密集的避雷帖。

  但即便如此，加盟并没有消失。以餐饮行业为例，中国餐饮连锁化率虽已提升至15%，但仍显著低于日本（48%）和美国（54%）。

  这说明一个现实：加盟并没有过时，只是粗放的加盟正在被淘汰。加盟制之所以在万店时代重新沸腾，并非偶然。它解决的，从来不是“有没有人愿意开店”而是规模零售在效率、资源与激励上的结构性难题。

  真正的转折，发生在近十年。万店时代，正在把加盟重新推到台前。

  中国连锁经营协会（CCFA）发布的《2024年商业特许经营TOP300》报告显示：TOP300企业门店总数达83万家；其中TOP280企业门店数82.5万家，同比增长30.73%；万店级品牌数量从9家翻倍至18家。

  从几组关键数据，能够清晰的勾勒出当前阶段的行业特征：

  第一个是增速方面，30.73%的门店增速显著高于整体实体零售水平，特许经营已成为连锁扩张中最具结构优势的路径。

  第二个是规模持续集中。蜜雪冰城率先进入“4万店”区间（46479家），美宜佳（37943家）紧随其后。TOP10品牌门店数合计超过20万家，占TOP300的24%，行业集中度仍在抬升。

  第三个是新玩家仍在不断入场。榜单新晋品牌71个，其中餐饮34家、生活服务26家、零售11家，说明特许经营并非“存量游戏”，而是仍处在扩容阶段。

  一个现实正在形成：中头部品牌仍在加速拓店，而加盟，依然是最主要也是最有效的工具。在零食、茶饮、便利店这类高频、低客单的零售业态中，真正的竞争并不在“谁更会开店”，而在于谁能让规模长期、有效地放大。

  加盟的本质，并不是品牌“偷懒”，而是一次资源配置方式的改变，把“人效”和“资金效率”外包给最贴近消费者的一线经营者。

  一方面打破扩张中的资源瓶颈。线下门店的拓展，绝不只是房租和人力的问题。尤其是在中国三四线及以下城市，优质商铺、地方关系、社区网络，往往比标准化能力更稀缺。这些资源并非总部“想要就能拿到”，而必须依赖一线实操者来落地与激活。

  从这个角度看，所谓连锁本质是：连的是资源，锁的是利益。加盟，正是品牌与地方资源的一种合伙方式。

  另一方面，用门店规模反向撬动供应链规模化，提升效率。

  通过调动社会资本与地方经营者，品牌可以在短时间内完成终端网络铺设。而门店规模化的真正目的，并不止于“多开店”，而是获取上游原材料议价权；实现反向定制与供应链压缩；把成本优势固化为体系能力。

  最后是解决规模化最难的激励问题。任何企业一旦上规模，都会遇到同一个难题：如何激励一线负责人？大量直营品牌在10家店左右遇到管理瓶颈，本质原因并非能力不足，而是激励失效，店长不是老板，责任与收益错配。

  加盟制的关键优势，在于把经营结果与个人收益直接绑定，让一线负责人既是执行者，也是风险承担者。

02 现代商业文明下的重新分工

  在万店规模成为目标共识的今天，加盟制的讨论却常常停留在操作层面：要不要收加盟费？总部是不是甩手掌柜？加盟商是否处于弱势？

  这些问题固然重要，但并未触及本质。如果将视角从个体操作移向商业文明的组织演化，就会发现：加盟并非某种商业决策，而是在现代分工体系中，为了追求效率、规模与弹性三者平衡的一种制度化结构。

  亚当·斯密在《国富论》中指出，分工提升效率的核心，不在于个体变得更强，而在于任务被合理拆分之后，每个人只做自己擅长的那一部分。加盟就是这种“能力型分工”在现代商业体系中的表现形式。

  总部负责可标准化的部分，向产业要效率，围绕产品研发、标准制定、价格体系、供应链、数字化系统优化；加盟商承接弹性：本地选址判断、人力调度、社区关系、流量转化的即时应对。

  这也是为何，近年来，高质量“万店”的品牌越来越多的原因，于量贩零食赛道而言更是如此。国泰君安研报指出，随着竞争加剧、整合加速，零食行业逐步进入下半场，竞争关键因素转向效率，对供应链、加盟商及公司内部管理能力突出的连锁品牌将通过效率提升最终胜出。

  在鸣鸣很忙的加盟模型中，这种重新划分体现得更为彻底：总部将大部分可标准化环节内聚，通过后台系统能力向外输出统一规则；加盟商负责执行门店终端的规则，并处理日常运营中的动态变量。

  数字系统层面，此前集团合并后将在第一阶段全面打通数字化、供应链与产品，形成更大体系化的后端能力。整合双方数字资产，形成更加完善和高效的数字化运营体系。并通过整合数字资产，实现数据共享和流程优化，提高业务决策的准确性和效率。

  硬件系统层面，对供应链体系、物流体系提出了更高的要求。鸣鸣很忙为此建设40大数智化仓配物流中心，基于单仓300公里配送半径赋能门店24小时报货配送。截至2025年6月30日，鸣鸣很忙存货周转天数仅为11.7天，远优于行业平均水平。

  加盟商承接弹性的部分：本地选址、人力管理、社区触达。这是企业在面对组织边界扩张时，为了降低管理摩擦、提升局部弹性所作出的现实选择。这就是市场的手与组织的手的交汇点：总部负责组织生产与标准，加盟商激活区域市场机制，协同作用大于合并控制。

  通过数字化体系、供应链体系、物流体系、产品体系、标准化体系等多项后端能力的反复打磨，鸣鸣很忙能确保前端加盟门店的稳定运营，而通过门店的持续盈利，反过来又能支撑后端能力持续优化，最终实现总部和加盟商以“滚雪球”的姿态前行。

03 谁是加盟体系中的强者？

  在加盟体系里，“谁强谁弱”常常被误判。

  很多人把管理权力当成强弱本身：总部能管人、能罚款、能解约，于是天然是强者；加盟商掏钱、干活、受约束，于是天然是弱者。在这组强弱关系中，围绕“加盟商是否被压榨”“总部是否收割”这类争议始终没有消失。

  但在这些看似结构对立的争议中，一个关键问题始终没有被说清楚：在加盟体系中，谁才是真正的强者？是拥有品牌与系统的总部，还是承担经营风险的一线加盟商？是制定规则的人，还是为规则买单的人？答案远没有表面看上去那么简单。

  几乎所有加盟合同中，总部都掌握着强大的形式权力：定价、SKU、装修、设备采购必须服从总部标准；总部拥有合同终止权；加盟商需承担所有运营成本，且必须完成既定KPI。

  这使得外界常常将加盟视为“总部主导、加盟商服从”的强弱结构。现实中，加盟商因为门店亏损或合约争议公开“维权”的新闻也屡见不鲜。

  但合同上的权力不等于经营中的主导。从经济关系看，谁在体系中更有话语权，要看利润分配的优先级。

  成熟的规模零售，一定是先让门店赚钱，再通过规模和效率让总部赚钱。根据公开资料，鸣鸣很忙的总门店数超过2万家；2024年和截至2025年前六个月，集团GMV分别为555亿元、411亿元。按2024年GMV计，鸣鸣很忙已是国内最大的休闲食品饮料连锁零售商。

  过去三年（2022年-2024年），鸣鸣很忙的毛利率稳定在7.6%左右，并于2025年上半年提升至9.3%。

  鸣鸣很忙的低毛利似乎更像是一种主动选择。低毛利率来自两个方面，一个是加盟费，管理费，服务收入合计不足1%，99%的以上的营收来自向加盟商供货。

  这意味着在它的商业模式里，赚的显然不是加盟费，而是上游供货和终端销售之间的供应链差价。

  但是想要赚这个差价并不容易，需要在规模和分配中找到加盟体系的平衡点。

  一方面价格太贵了，门店在终端市场就不再具有价格优势，可能会导致销量下滑。另一方面鸣鸣很忙的盈利取决于卖货量的多少，这就要求加盟商活得久、店铺多；每家门店持续进货、动销稳定。

  在这个结构中，总部的角色并非收割者，更像是一个效率体系放大器。只有加盟商先赚到钱，公司整体才可能盈利。因此，判断谁是强者，不能看谁掌握管理权，而是看谁拥有实际经营权。

  为了让这个放大器具有抗风险能力，鸣鸣很忙还会定向帮扶那些开店经营亏损的加盟老板。

  若经过培训与帮扶，门店依旧无法改善经营结果，总部甚至会在合适的区域为加盟商重新安排新址、重开门店。

  当然这并不全是总部的仗义，是整个商业系统决定了总部的态度。

  鸣鸣很忙为代表的量贩零食走的是标准的硬折扣路线，产品的低价来源于优化供应链、提升经营效率、压低自身毛利率来让利消费者、让利加盟商，是标准的薄利多销模式。

  这门生意的运行逻辑是：对上游，提高议价能力拿到较低的采购价；对下游，保障经营健康度确保货品的高效流转。只有拥有规模优势，才能够让企业在供应链、门店管理等方面上得到更多的优化，以更低的成本拿货，又以低价销售给C端。

  从这点而言，加盟商规模和经营健康度就是鸣鸣很忙的护城河。从管理体系看，总部是规则构建者，从利润分配看，加盟商优先。健康的加盟生意，从不是一个“剥削”结构，而是一个“共生共荣”的可持续合作网络。

  参考资料：

  鸣鸣很忙：“零食界拼多多”凭何练就？——海豚研究

  加盟产业十五年，谁才是最大赢家？——消费最前线

  中国特许经营正处于“关键期”，下半年加盟怎么做？——联商网