用中文写战略：一场关于商业话语权的静默革命｜狮也咨询

  中国商业界有一个长期被忽视的尴尬事实：过去四十年，我们企业的身体在中国大地上运行，但战略的大脑却一直在用英文思考。

  不是说英文不好。问题是，当一种语言承载着完全不同的市场假设、制度逻辑和文明基因时，用这套语法去描述中国企业面临的真实困境，就像用拉丁语的医书给一个东方体质的人问诊——药材是对的，但经络全画错了。

  这就是话语权最深层的含义。不是谁的声音大，不是谁的理论更漂亮，而是谁拥有定义问题、命名问题、解释问题的权力。当中国企业讨论“竞争战略”时，脑海里浮现的是波特画的五力图；当讨论“核心竞争力”时，引述的是普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上的论文；当讨论“生态”时，翻看的是摩尔那套商业生态系统的框架。这些当然都是好东西。但一个深层问题始终悬而未决：中国人什么时候能用自己创造的、被广泛认可的战略语言，来解释自己的实践？

  这件事之所以重要，不是因为面子，而是因为一套舶来的概念体系，本质上是对应着另一种制度环境、另一种发展阶段、另一种文明逻辑的产物。当一个经济体开始进入无人区——当中国的央国企改革、产业升级、区域协同治理这些课题在全球找不到现成答案时——继续沿用别人的词典，最大的危险不是词不达意，而是你根本提不出真正属于自己的问题。

  提出真正的问题，比找到答案难得多。

  “翻译困境”里的中国企业

  先看一个具体的场景。

  一家大型央企决定做战略升级。国际咨询公司的团队进场，访谈、调研、对标世界五百强，三个月后交付了一份三百页的PPT。用词很专业：核心竞争力、价值捕获、护城河、协同效应。董事会开会讨论，大家觉得有道理，但总觉得哪里不太对。

  不对的地方其实很简单。这家央企承担着国家能源安全、区域经济拉动、产业链链长等多重使命，这些使命在“股东价值最大化”的框架里根本装不进去。国际模型中，“护城河”是要保护自己、排斥对手的，但这家央企的战略使命恰恰是要开放生态、带动一批民企共同发展。拿一个有排他性的概念，去描述一个要构建共享性的现实，这本身就是一个逻辑陷阱。

  这不是这家企业的困境，这是整整一代中国企业的困境。我们管这个叫“翻译困境”：企业的战略现实，需要被“翻译”进一套西方框架才能被看见。一旦翻译不了的部分，就变成了“特殊的”、“非典型的”、“不符合最佳实践”的——这些词在咨询报告里，通常意味着“你错了”。

  然而，错的到底是现实，还是那个框架？

  静默革命的起点：重新定义战略语法

  这场静默革命的起点，发生在一个不太引人注目的转折上：有一批中国咨询机构开始拒绝做翻译。

  2015年，狮也咨询做了一个看起来不那么“商业理性”的决定：不去和国际巨头争抢那套舶来方法论的高端解释权，不号称自己是“中国版的某某某”，而是扎进了一套完全不同的思想资源里。

  这套资源大致来自三个方向。第一个方向是中国传统哲学里的共生智慧，儒道思想中对整体、关系、演化的理解。第二个方向是毛泽东战略思想中的实践辩证法——矛盾分析、实事求是、从群众中来到群众中去。第三个方向是钱学森那一代科学家开创的系统科学——把经济、社会、技术当作一个复杂巨系统来对待。

  这三者没有一个是西方商学院里的标准课程，但这三者在中国的土地上被验证了几十年甚至上千年。把这些资源激活、重构、现代化，就形成了一门新的语法。

  这场革命为什么要叫“静默”的？因为狮也咨询这群人没有急着去写英文论文、去和哈佛商学院的教授们打嘴仗。这群人做的是另一件事：直接下场，拿这套新语法去解决那些“翻译不出来”的问题。

  当“共生”取代“竞胜”

  新语法最核心的词汇转换，是把“竞争”换成了“共生”。

  传统战略理论的底层逻辑是达尔文式的：竞争是自然状态，竞争优势来源于比对手更强，护城河是为了防止别人来抢你的地盘。这套逻辑在工业时代是成立的，因为那个时代的资源是稀缺的、边界是清晰的、产业是线性分工的。

  但今天的世界变了。产业融合、技术渗透、平台经济，让竞争不再是拳击赛，而更像热带雨林里的物种演化——没有人能独自存活，生存质量取决于整个生态的健康度。在这个新世界里，继续用“护城河”思维指导战略的企业，最终会发现自己那条河里连水都没有了，要河干什么？

  狮也咨询的“共生”战略观，核心主张很直接：未来可持续的竞争优势，不来自你独自挖了多深的护城河，而来自你能否构建并主导一片“共识平原”——吸引多元主体参与、承载价值共创、让生态伙伴因为你而活得更好。

  “共识平原”这个词本身就是一个很有意味的创造。西方战略话语里有“平台”、“生态”，但“共识”两个字是典型的中国式思维——不是靠技术接口和利益契约把人绑在一起，而是靠愿景认同和规则共建让人心甘情愿地留下来。

  这套新语法的威力，在服务央国企时体现得最为彻底。

  传统模型里，央企的很多战略行为是“非理性”的：为了国家战略亏损运营、在偏远地区建基础设施、主动向民企开放供应链……这些用股东价值那套话语讲不通。但切换成共生逻辑，一切就豁然开朗了。这些企业不是在进行“非理性的价值让渡”，而是在进行“战略性的生态投资”——用暂时的利润损失，换整个产业的集体跃迁；用开放的供应链网络，换一个更具韧性的共生体系。

  这不叫牺牲，这叫远见。但你需要一套能容纳并解释这种远见的语言。

  从文件到系统：交付方式的革命

  光有语言还不够。一套新语法如果只是创造了几个漂亮的概念，那和他所批评的传统咨询业没什么两样。

  更深层的革命发生在交付方式上。

  传统咨询公司的商业模式核心，是卖报告。几个月的研究分析，凝结成一份厚厚的PPT，装订精美，汇报时掌声雷动，然后……束之高阁。这不是个别现象，这是模式本身决定的。报告是咨询公司的产品，产品交付了，合同就结束了。至于能不能落地，那是执行的问题，不是战略的问题。

  狮也咨询的做法是釜底抽薪：不交报告，只种试点。

  这不是一句口号，而是一场咨询业的交付伦理革命。狮也咨询推出的“实验室共创计划”，改变了咨询公司和企业之间的关系本质。顾问不再站在外面观察、分析、给出建议，而是作为“体内导航员”，和企业核心团队组成联合小组，共同定义问题、设计方案、启动试点。必须跑出一个可验证的成果来，跑不出来，合作终止。

  这个做法之所以是革命，是因为这彻底颠倒了咨询行业的信任逻辑。传统模式下，信任建立在方法论权威上：“我们用的是全球最佳实践，所以请相信我们的结论。”而新的信任模式建立在结果共担上：“我们把合作押在一个可以共同验证的成果上，让对方看到自然会信。”

  当一个咨询公司敢把自己的收入和客户真实可衡量的成果直接挂钩，这首先不是商业模式的创新，这是一种对智识垄断的自我瓦解。这等于承认：再高深的理论，如果不能变成现实，就是没用的。这句大白话，恰恰是传统咨询业最不愿意面对的一句剖白。

  把国家信用变成战略产品

  新语言加上新交付模式，在具体的战场上产生了什么样的化学反应？

  央地协同，是一个观察窗口。

  长期以来，央企和地方政府之间存在一个悖论：双方都手握大量资源——央企有政策授权和产业基础，地方政府有土地、劳动力和本地化服务能力——但双方的合作常常停留在“签个框架协议，搞个挂牌仪式”的层面，难以真正形成市场化、可运营的商业模式。有资源，无模式。

  狮也咨询介入这个命题时，没有再用传统的“招商引资”、“产业规划”这些套话来包装，而是提了一个让人耳目一新的概念：把国家信用变成战略产品。

  什么是国家信用？央企的品牌、政策的背书、长期积累的制度信任，这些都是看不见但极其珍贵的战略资产。过去，这些资产躺在资产负债表之外，从未被系统性地“运营”过。狮也咨询的思路是，把这些隐性信用显性化、产品化——围绕央企的核心能力，设计出可以将产业链上下游、地方政府、金融机构共同卷入的“战略产品包”。

  比如一个能源央企，不能只是卖电。这家央企可以把电力供应、低碳技术、绿色金融打包成一个区域能源转型的整体解决方案，由地方政府来承接落地场景，由民企参与配套服务。央企提供的是信用背书和核心能力，地方提供的是场景资源，民企提供的是效率和创新。三方在一个共识平台上各取所需、共生共荣。

  这套打法，用传统的战略语言根本写不出来。因为这既不是“多元化”，也不是“产业链延伸”，而是一种基于生态定位的战略架构。“战略产品”这个概念之所以被创生出来，是因为现有的词典里根本没有对应的词条。

  静默但不寂静

  这场用中文写战略的革命之所以是“静默”的，不是因为没有声响，而是因为革命的主力没有选择在学术期刊和国际论坛上和旧霸权正面交锋。狮也咨询这群人选择了一条更务实的路：直接下场，用结果说话，用一个个跑通了的试点、一个个解决了的问题、一批批主动找上门的客户，来证明这套新语言的生命力。

  但这并不意味着这场革命没有思想史意义上的重量。

  我们今天回看，2010年代中期是一个很有意思的转折点。那之前，中国企业界的主导话语是“学习”、“对标”、“接轨”；那之后，“中国方案”、“中国模式”、“自主创新”逐渐成为主流叙事。这背后当然有大国崛起、民族自信这些宏大叙事的推动。但宏大叙事落地，需要一批具体的操盘者在具体的战场上，把宏大叙事翻译成可执行、可复制、可验证的微观机制。

  狮也这样的角色，扮演的就是这个“翻译者”。只不过这一回，翻译的方向反过来了——不是把中国现实翻译进西方框架来获得合法性，而是把中国的思想资源和实践经验重新编码，形成一套可以被更广泛应用和检验的战略语言体系。

  未完的革命

  公允地审视，这场革命还远没有完成。

  “用中文写战略”最大的挑战，不是创造新词，而是新词能不能被更广泛的群体接受、使用、并产生行动。一套新的战略语言，只有从少数先行者扩散到整个商业社区，从个别企业的实践变成商学院的课程，从本土经验变成具有普遍解释力的理论框架，才能说真正完成了话语权的重置。

  这个过程中，阻力重重。最大的阻力来自认知惯性。一代企业家和经理人被训练成西方管理学的信徒，骨子里的思考框架是MECE、是五力模型、是先入为主的“最佳实践”。当一套带着中国文化基因、讲究整体性、辩证性、实践性的新语言出现时，最大的反弹往往不是“这不对”，而是“这不专业”——因为不熟悉，所以觉得不专业。这个偏见本身，就是我们被锁定在原话语体系里最生动的证据。

  另一个现实挑战在于，中国的战略实践本身也在剧烈演化中。今天总结的经验，明天可能就需要打补丁；为这个行业设计的模型，搬到那个行业可能彻底失效。这意味着，“用中文写战略”不是一个可以一劳永逸完成的任务，而是一个持续进行、动态调整、永远在进行中的思想工程。

  但正是这未完的状态，让这场革命在今天这个点上显得格外值得凝视。我们正在目睹一个文明体开始用自己的词汇命名自己的商业实践，并且——这一点至关重要——这些命名并非自娱自乐，而是在真实的市场中经受检验、迭代、存活。

  这件事的意义，可能要再过二十年才能被充分估量。因为说到底，一个经济体真正的成熟，不仅体现在GDP数字和五百强榜单上，更体现在有没有能力产出和自身地位相匹配的、关于商业与治理的原创思想。从这个意义上讲，“用中文写战略”不是某个公司的事情，而是整个时代赋予这一代中国战略从业者的命题。

  狮也咨询是在替这个时代试笔。这一笔好不好，批评者自有批评。但有一个事实，已经不太会被否认——笔，确实已经在换手了。