从“价格屠夫”到国内“隐身”，极兔李杰狂揽5亿排名香港第三

       注意到了吗？曾靠低价进军中国市场的极兔，如今给人一种在国内“消失了”的感觉。

  2025年上半年，国内外经济形势发生变化，极兔随之调整了市场策略：国内市场不再盲目追逐市场占有率，转而聚焦精细化运作；同时将重心锚定东南亚，稳稳抓住这片能给极兔带来稳定增长的市场。

  这一调整迅速反映在业绩上。2025年第二至第三季度，极兔在东南亚的业务量同比增速从65.9%跃升至78.7%，而中国市场则从14.7%进一步放缓至10.4%。与此同时，其新市场同样增长迅猛，同比增速由23.7%提升至47.9%。

  数据证明，极兔的战略天平已明显倾向海外。

  市场需要重新评估极兔的同时，作为掌舵者的李杰同样备受瞩目。

  据媒体报道，近日，香港知名股评人DavidWebb所创办的财经网站Webb-site公布2024年香港上市公司董事薪酬排行榜，其按董事总报酬由高至低排列，收录了前1000名董事资料。

  其中，极兔李杰以5.18819亿港币的年薪位列第三，排名较2023年上升一位。

  这不禁让人好奇，这一巨额薪酬从何而来？

  一、香港排名第三，李杰年薪揭秘

  其实，李杰的年薪并非通常理解的固定薪资，并不是咱们日常听到的“年薪几十万、几百万”。

  剖析李杰的年薪结构，可以发现，它远非简单的工资收入，而是由多个部分共同构成。

  据极兔2024年年报披露，李杰的薪酬包含了薪金、花红、退休金成本及股份收入，其中股份收入占比高达94.1%，是其巨额薪酬的绝对核心。

      值得注意的是，极兔的股份激励逻辑与多数公司不同，很多公司用“股份分红”激励高管，极兔2024年年报里却标明，“截至2023年及2024年12月31日止年度，本公司并未派付或宣派任何股息。”

  这意味着，他的巨额股份收入，并非来自传统的利润分红，而是他作为创始人，带领公司实现业绩增长和市场扩张，从而推动公司股价上涨所带来的回报，这也将掌舵者的利益与公司长期战略深度绑定。

  这一将管理者与公司长期价值深度绑定的薪酬结构，其成效最终都需要通过公司的实际业绩与财务健康状况来验证。

  2024年 ，极兔首次实现全年净利润转正。

  据极兔2024年业绩报告，全年实现收入102.6亿美元，同比增长15.9%，总包裹量共计处理246.5亿个，同比增长31%。

相较2023年，极兔在2024年业绩期内盈利指标全面转正，首次实现扭亏为盈，经调整净利润约为2亿美元，经调整EBITDA（税息折旧及摊销前利润）达到7.8亿美元，大幅增长430.5%，公司盈利呈稳步发展态势。

      从整体逻辑看，2024年李杰年薪排名提升也在情理之中。

  这一逻辑在市场反馈中得到直接印证，据《上游新闻》报道，极兔于3月5日晚间公布2024年全年业绩后，市场迅速给出积极反应，3月7日，其股价上涨11.74%。

  另外，根据极兔2025年前三季度经营数据，业务状况稳步向好（主要是东南亚及新市场），若这一增长态势得以保持，2025年李杰薪资极有可能再创新高。

  然而，与此形成鲜明对比的，是极兔的基层。

  二、高价年薪之下，极兔的服务泥潭

  一两年前，极兔还是个在快递领域无法忽视的名字，被称为快递中的黑马，以低价优势迅速打开中国市场，开启在中国的急速扩张之路。

  然而，这只凶猛“黑马”的闯入，引来了同行的反击。2020年，圆通、申通、韵达相继出手，严禁旗下加盟商与极兔合作，明确要求加盟商不得代理极兔的任何业务，为确保禁令落地，还配套了罚款机制。

  与此同时，极兔内部也矛盾重重，这是因低价、业绩、服务质量引起的公司、加盟商与快递员之间的三角矛盾。

  据报道，2022年，极兔网点时常陷入停滞、快递无人配送、快递员讨薪的状态，地点涉及江苏常州、重庆渝中、沈阳等地，极兔加盟商王某认为，除了罚款多、运营成本大等原因，派件费用低导致无法维持加盟商的运营是重要原因。

  发展速度快、价格低廉，让加盟商叫苦不迭。

  然而，最近一两年，网络上关于极兔加盟商的消息“突然”减少，2025年这一现象尤为明显。

  这一变化并非偶然，一方面，正如极兔所言，在中国市场聚焦精细化运作；另一方面，极兔将业务重心转向东南亚及新市场，在中国，不再追求网点数量的野蛮增长。2025年前三季度，极兔在中国的网点数量分别为6900、6700、6600，实实在在的数据，无声地印证了极兔战略转向正在被坚定执行。

  然而，一个无法回避的事实是，其服务质量作为长期存在的短板，至今备受诟病。

  打开黑猫投诉平台，存在五万多条相关投诉，浏览页面发现，就9、10月份而言，几乎每天都存在对极兔的投诉，投诉内容包括无人揽件、不派件、虚假派送、延误、客服不作为等。

  这些持续涌入的投诉，与其宣称的精细化运作形成强烈对比。当公司的目光与资源投向海外，其国内服务中最基础的“最后一公里”却依然深陷泥潭，这表明，昔日的“低价后遗症”与运营管理的基本功缺失，并未随着战略收缩而得到改善。

  这也表明，极兔想从价格屠夫转向精细化运营，知易行难，这是一场需要彻底“换血”的大手术，道阻且长。

  在资本与战略宏大叙事的当下，极兔完成了一次战略循环，从东南亚到中国再到东南亚。

  如今，整个行业都在由规模向质量慢慢转变。极兔的“消失”，宣告了其在中国市场的闪电战已告一段落，而一场更为艰难的持久战，刚刚拉开序幕。