“宠粉”的海底捞，不宠员工

  一场引起全网热议的员工指控风波，让海底捞作出了深刻反思。

  4月13日晚间，海底捞发布通告表示，自4月10日起，其对全国1300多家门店自2025年1月1日至今的情况进行全面排查，并开放全员匿名反映渠道。截至4月13日，海底捞已核实存在要求员工自费买礼物类事件共4起，涉及金额1237.9元，已于4月12日全部返还。

  今年1月复出的海底捞CEO张勇，将向四位当事员工直接致歉。

  引发这场自查的导火索是，4月9日，一位在海底捞工作6年的前员工爆料称，其于海底捞某门店长期遭受违规管理。爆料提到，但凡出现顾客投诉，不分缘由，该门店强制要求员工自费500元购买礼物作为处罚，且多次违规罚款。

  事件发酵两天后，海底捞发文致歉，并承认情况基本属实。

  过去，“宠粉”的海底捞不仅凭借对消费者的极致化服务脱颖而出，也曾因员工福利好、奉行“家文化”而闻名。但随着近几年增长乏力，海底捞的经营压力和“宠粉”责任被更多地转嫁到了员工身上。

  在最新通告中，海底捞将门店乱象的主要责任归结给董事会而非店长。“多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设。不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层伙伴。”海底捞表示。

  海底捞称，该公司计划分短期和长期两部分来改进问题。短期为持续核查及退还，长期就是在一年内强化中台建设，完善精益化管理，弱化对门店的考核。

  《星岛》就自查流程及如何强化中台建设、弱化门店考核等方面问题向海底捞致函，截至发稿未获回复。

  根据通告，上述海底捞自查的4起事件与最初被前员工爆料的情况相似，均为门店受到投诉后，员工被迫承担解决矛盾的责任。

  通告提到，2025年1月，海底捞有两名员工因顾客投诉，分别购买价值127.9元、约60元儿童玩具用于维护顾客。同年3月，一员工因顾客投诉而购买50元礼品维护。今年2月，一名杭州门店员工因未及时关注门店候补订餐信息，门店管理层违规要求其以三天传菜员折算工资共计1000元购买礼品，用于维护顾客。

  泰和泰（武汉）律师事务所律师杜双对《星岛》表示，本次海底捞的事件并非简单的内部管理失当，而是典型的用人单位超越用工管理权边界、侵害劳动者合法财产权益与劳动报酬权益的行为。涉事门店随意设置经济性惩罚规则，破坏了劳动关系应有的公平、自愿、平等基础，属于滥用用工管理权。

  “员工通过劳动获取工资报酬，是《劳动法》《劳动合同法》确立的基本权利，门店强制员工自费赔付，本质上属于变相克扣工资，严重侵犯劳动报酬权，系以‘处罚’为名，强迫员工承担本不应由个人承担的经营成本。”杜双说。

  在杜双看来，企业作为民事主体，不具备罚款主体资格，所谓处罚无任何法律依据。根据《工资支付暂行规定》第十六条，只有在劳动者因故意或重大过失给单位造成直接经济损失的前提下，用人单位才可依法要求赔偿。而顾客投诉成因复杂，可能源于菜品、环境、流程或消费者预期差异，并不当然等同于员工存在过错。涉事门店采取“一刀切”处罚，未区分责任、未评估损失、未履行民主程序，不符合合法追偿的法定要件。

  海底捞也在最新通告中表示，为堵塞管理漏洞，该公司已成立伙伴权益保障专项小组，持续征集违规线索，核实后进行款项退还及责任追究工作。全体在职及离职伙伴在过去遇到的各类违反公司制度的不合理处罚，均可反馈，经核实后将第一时间退还、纠正。

  海底捞曾以极致化服务知名——顾客在海底捞排队时有美甲服务、用餐时店员会高度关注顾客需求、过生日员工会送上生日歌和礼品等。落到更大的概念上，海底捞要求员工不只是“服务好”，而是“做好人”。海底捞创始人张勇曾有个著名的内部观点：员工在外面看到老人摔倒，放心去扶，公司兜底。

  但这种既有些极端又带点抽象的要求有时容易带来具体操作上的变形。海底捞曾规定“戴眼镜的顾客必须给眼镜布”“水杯不能空”，结果闹出笑话：有的客人说不用手机套，服务员非要偷偷给套上，因为不这么做就要扣分。

  事实上，此次被前员工指控强制要求的礼物事件，并非海底捞第一次深陷员工舆论风波。

  据《新黄河》此前报道，今年1月一位海底捞前员工曾在微博吐槽海底捞的工作制度。其称，海底捞内部有一种默认的“点炮制度”，即高层不提前告知检查时间，突击到门店探访，若该店服务员表现不及预期，店经理就会被处罚。因此，门店所有店员都要面临很大压力。

  该员工还提到，在海底捞工作时，顾客自行加汤、拿纸或者顾客来时没有跑三步迎接等都是不被允许的。员工不时还会遭受体罚、抄写等处罚。

  不过，据《21世纪经济报道》报道，海底捞内部并无所谓“点炮制度”，多位海底捞基层员工认为这是一种正常巡视。

  但海底捞的员工工作压力确实有所增大，有离职员工称，“这几年，在海底捞里，一个人要干两个人的活，两个人要干四个人的活”。

  还有员工强调，其日常工作的压力来源于店长，因为店长要追求效益，也会在日常的经营中刻意压低员工的工时。这与海底捞“对门店过度考核导致门店管理层恐惧和焦虑”的反思相互印证。

  海底捞员工体感工作量更大也有迹可循。资料显示，新冠疫情结束后，海底捞2023年底员工数恢复至15.4万名。但之后两年海底捞的员工数持续减少，截至2025年底，海底捞员工数为12.6万名，两年公司减员超2.8万人。但海底捞的门店数量并未减少，截至2023年底，海底捞旗下总计拥有门店1374家，而2025年底这一数字为1383家。

  单纯以店均员工比例计算，2023年底至2025年底，海底捞的店均员工由约112人减至约91人。

  从业绩上看，对员工转嫁压力的背后，海底捞近年来面临着主业增长乏力、翻台率下滑等压力（从巅峰时期的5次/天降至2025年的3.9次/天）。

  《星岛》梳理发现，2023年，海底捞走出过去大规模扩张的错误决策以及疫情两大阴影，营业收入恢复至400亿元水平（人民币，下同）。但其后两年，海底捞的营收增速均为个位数，2024年及2025年，海底捞的营收增速分别为3.14%、1.1%。

  同期，海底捞归母净利润增速也在减缓，2024年增速由上年的227.44%骤降至个位数4.65%，2025年出现13.98%的同比负增长。

  2025年，海底捞共接待顾客3.84亿人次，较上年下降7.5%。不管是一、二线城市还是其他地区，海底捞的同店平均日销售额均在下滑。2025年，海底捞整体同店平均日销售额为7.95万元，同比下降6.69%。

  为了寻找新的业绩支撑，2024年8月，海底捞还曾推出红石榴计划，旨在通过孵化多元餐饮品牌探索第二增长曲线。财报显示，2025年，海底捞的红石榴计划已由内部孵化转向市场扩张。截至2025年末，该集团已运营20个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域的子品牌，共计207家餐厅。

  但目前，红石榴计划对海底捞的直接贡献仍然有限。2025年，海底捞其他餐厅经营收入同比增加214.6%至15.21亿元，总占营收比重为3.52%，增长主要归因于红石榴计划下推出的其他创新餐饮品牌，及露营火锅、企业火锅等多种餐饮场景的贡献。

  风雨飘摇之际，今年1月，张勇在卸任海底捞CEO数年后复出，再次担任这家公司的董事长和CEO。

  据悉，回归海底捞后，张勇主要围绕三条主线推进业务。首先是稳住火锅主业，通过产品与门店模型的优化，提升核心业务的盈利能力与品牌吸引力；二是持续推进红石榴计划，用多品牌探索第二增长曲线，在不确定中筛选机会；另外则是加大智能中台的建设，提高数据与系统能力。