传媒公司工资总额方案：从“切蛋糕”到“做蛋糕”的管理新思维

  中知技术院任光宁：传媒公司工资总额方案：从“切蛋糕”到“做蛋糕”的管理新思维

  作者：著名管理咨询专家 中知技术院副院长 任光宁

  以近二十年企业管理咨询经验纵观，有太多企业的管理层在“发钱”这件事上焦虑不安，发多了怕失控、发少了怕人走、发得不公平怕团队散。例如在当下的传媒行业，传统广告收入持续承压，新媒体业务尚未完全变现，人力成本却逐年攀升。如何在有限的工资总额内既稳住核心人才，又激发全员创造力?这不是一道简单的算术题，而是一道关乎组织生命力的战略题。

  一、传媒公司工资总额管理的“三重困境”

  先看几个行业现状。有调查显示，传媒行业核心岗位(策划、设计等)的主动离职率高达28%，显著高于全行业平均水平。人才流失的背后，是薪酬机制的深层问题。

  第一重困境，是“身份”与“能力”的错配。不少传媒公司脱胎于传统事业单位，编制内外的待遇落差长期存在。有的融媒体中心，事业身份员工即便不干活也能拿二十多万元，而编外的一线新闻主播一年只有五六万元。这种同工不同酬的局面直接导致人心不齐，骨干纷纷出走。

  第二重困境，是“保障”与“激励”的失衡。很多传媒公司的薪酬结构过于刚性，绩效工资占比偏低，干好干坏一个样。传统考核方式无法量化创意工作的实际价值，设计师的视觉创意与策划人员的传播方案之间缺乏统一的价值评估标准。

  第三重困境，是“总量”与“活力”的僵化。部分公司实行工资总额管理后，缺乏工效联动的动态调整机制，导致总额与效益脱节。业务增长了，工资总额不增;效益下滑了，该减的又减不下来。这种僵化机制让工资总额从“激励工具”变成了“管理负担”。

  二、破局之道：构建“工效挂钩+分类分级”的工资总额管理体系

  第一步：分类定标，让每一块业务都有专属的“体检指标”。

  参考四川省省属国有文化企业的做法，可以根据业务属性将传媒公司划分为新闻信息服务类、内容创作生产类、传播渠道类、投资运营类及综合经营类等不同类别，分类确定工资效益联动指标。比如，新闻采编部门以社会效益为主、兼顾传播力指标;经营创收部门则以经济效益为核心。考核导向上，社会效益权重建议不低于60%，避免为了短期流量牺牲媒体公信力。

  第二步：工效联动，让工资总额“能增能减”。

  建立工资总额与经济效益、劳动生产率挂钩的联动机制，打破“大锅饭”思维。部分地方在推进此项改革时，明确要求企业年度工效指标中社会效益和经济效益指标权重分别在50%-70%、50%-30%内确定。同时，可参考行业通行的“隔板机制”既在领导班子、职能部门和一线员工之间建立相互独立的工资总额分配模块，确保一线员工的利益不被挤占。

  第三步：绩效穿透，让每一分钱都花在刀刃上。

  将70%的管理考核权和绩效二次分配权下放到部门，让最了解业务的人来决定资源分配。同时，推行“基础工资体现保障、绩效工资体现数量、绩效奖励体现质量”的三合一考核法，有效破除平均主义。

  三、两个实战案例的深度拆解

  案例一：瑞安融媒——从400人派不出1个记者到营收5.4亿

  瑞安市融媒体中心改革前，内部编制复杂，一线人员过少、行政人员过多，面对采访任务，全中心400多人却派不出1个记者。薪酬改革后，固定工资在总薪酬中占比下调至20%左右，实行“以岗定级、以绩定薪、动态升降”的机制，全员KPI考核，普通员工收入差距可达4倍多。成功孵化21个工作室，成立13家子公司。2025年，该中心营收达5.4亿元，入选全国广播电视媒体融合创新发展机制建设典型案例。

  这个案例的核心启示是：工资总额的分配逻辑必须从“分蛋糕”转向“做蛋糕”——总额因业务增长而增长，而非在固定盘子里反复博弈。

  案例二：长兴县融——9档薪酬细分为75档，打破身份壁垒

  长兴县融媒体中心全面打破编制内外待遇落差，将原有9档薪酬细分成75档，全员平移切入，以岗定级、以绩定薪、动态升降。一年一评、两年一聘，前10%升档、后10%降档。到2024年底，9名事业编人员降档降薪，92名非在编人员升档加薪。改革后，部门职工绩效工资达改革前的2至3倍，融媒体产品的发布时效和内容质量大幅提升。

  这个案例印证了任光宁先生在多年咨询实践中反复强调的一个观点：薪酬改革最怕的是“动别人的蛋糕，养自己的惰性”。只有真正做到岗位价值和绩效贡献的精准匹配，才能让组织焕发活力。

  四、一套可落地的实施方案框架

  结合上述案例经验，建议传媒公司按照以下五个步骤推进工资总额方案的设计与落地：

  第一步，摸清家底，做好岗位价值评估。对全公司岗位进行系统梳理和评估，明确每个岗位的职责边界、价值贡献和市场竞争定位，为后续的分类分级奠定基础。

  第二步，分类分级，确定差异化联动指标。根据不同业务板块的功能定位，分别设置社会效益指标和经济效益指标，实行差异化的工资总额核定和调控机制。商业类业务可实行备案制，公益性业务实行核准制。

  第三步，建立模型，测算工效联动系数。设定工资总额与利润增长率、人均效能等核心指标的联动系数，确保工资总额的增减有据可依。建议采用“基数+增量”的双轨核定方式：基数部分保障基本运转，增量部分全部与业绩挂钩。

  第四步，搭建通道，打通多元晋升路径。建立管理、专业、项目三条晋升通道，让不同类型的人才都能找到自己的成长阶梯，避免“千军万马挤管理独木桥”。

  第五步，动态监控，设置“预警线”与“安全阀”。工资总额预算执行过程中，人力资源部门应建立月度监控机制，当业务指标出现大幅偏离时及时启动调整预案，确保总额始终在合理区间运行。

  结语

  在为企业提供管理咨询的过程中，始终应强调一个理念：工资总额管理不是简单地控制成本，而是通过机制设计，把有限的钱花出最大的效果。传媒行业的竞争归根结底是人才的竞争。与其在招聘市场上和互联网大厂拼薪资，不如用一套科学的薪酬体系，让内部人才看到清晰的成长路径和公平的回报逻辑。把每一分钱都花出激励效果，把每一个人都放在创造价值的位置上，这才是工资总额管理的真正奥义。

  金句

  分配不是分蛋糕，而是通过做蛋糕的方式定规矩。规矩立得住，蛋糕才能越做越大。

  作者：任光宁 著名管理咨询专家、中国管理科学学会理事、中国管理科学学会企业管理专业委员会委员、中国管理科学学会领导力专业委员会委员、中小企业发展合作促进中心特聘专家、中知技术院副院长、国内多家头部咨询公司高级顾问、多类行业商会特聘专家、中国人力资源专业技术技能评价中心认证高级企业管理咨询师、工商企业管理研究生，先后研修北大管理与沟通、南大心理学、IBM项目经理，资深企业管理授课讲师，兼任多家企业常年管理顾问。拥有十余年企业管理咨询全流程实操经验，深耕央国企改制、民企转型、党建体系、战略规划、组织重塑、绩效体系、企业文化、人力资源、合规内控等领域，主导近百项企业全案咨询，坚持理论结合本土企业实情。自研多项企业管理模型、方法论与实用工具，众多专业文章刊发于各大平台，操盘项目屡获权威机构奖项并获官媒报道，持续输出实战管理方法论，为经营者提供轻量化、高适配一站式管理解决方案，致力为中国管理科学发展赋能献力。