火锅主业见顶，海底捞四面出击

  斑马消费 范建

  火锅主业增长触顶，影响资本市场信心。海底捞将破局筹码，押在了多品牌孵化之上。

  2024年出台红石榴计划，近期多个副牌密集落地，不是海底捞对业务赛道的简单扩容，更是这家餐饮龙头应对行业周期，以及对未来的布局。

  创始人重回一线掌舵，核心元老再度压阵，从单一火锅巨头向全域餐饮平台转身，海底捞不会允许自己重蹈当年盲目扩张的覆辙。

  多品牌广撒网

  海底捞早已不是传统认知里单一的火锅企业。

  以全资子公司四川嗨系餐饮管理有限公司为投资平台，海底捞正在批量孵化新的餐饮品牌。

  工商资料显示，四川嗨系已对外投资了40多家公司，批量注册了数百个覆盖正餐、快餐、小吃、烘焙、日料等赛道的商标。

  2024年8月，红石榴计划正式启动，海底捞跳出火锅主业，进军多个餐饮细分赛道。截至2025年底，集团已孵化20个餐饮副牌，覆盖海鲜大排档、日料寿司、特色小火锅、中式快餐、烘焙小吃等多个领域。

  进入2026年，海底捞（06862.HK）新品牌落地节奏明显提速。近期，榴金川菜馆、煎饼巴士接连面世。前者锚定大众中式正餐，后者卡位高频平价早餐小吃。

  通过分析不难发现，海底捞旗下副牌客单价跨度极宽，从十几元的煎饼、快餐拌饭，到近两百元的高端寿喜烧、精致日料，实现全层级覆盖。业态贯通早餐、正餐、下午茶、夜宵全时段需求。

  海底捞大排档作为红石榴计划重点主推业态，2025年底在广州开出首店后，迅速布局上海、武汉、青岛等城市核心商圈。门店采用市集自选模式，食材分区陈列，设置鲜切档口与海鲜池，顾客推车选菜、按碟计价，走高性价比市井路线。计划未来3年，开店500家。

  榴金川菜馆是海底捞切入中式正餐的关键落子。首店于今年4月底落地长沙，同期多家门店集中开业。品牌延续川味底色，采用明档看菜、现点现炒模式，把火锅可视化消费体验平移至川菜赛道。

  煎饼巴士则是海底捞下沉平民小吃、抢占早餐与轻食场景的尝试。4月，在西安落地首店，主打平价煎饼搭配咖啡、小吃组合，贴合都市上班族晨间及休闲简餐需求。

  2025年财报数据显示，海底捞其他餐厅经营收入15.21亿元，同比增长超200%。尽管整体营收占比不大，但增速远超火锅主业。

  主业增长见顶

  海底捞密集加码副牌，根源在于火锅主业增长已触及天花板。

  2025年，海底捞整体营收增速显著放缓，经营利润、净利润同比双双下滑，核心火锅餐厅营收规模出现明显回落。

  期内，公司实现营业收入432.3亿元，同比微增1.10%；归母净利润40.50亿元，同比大降13.98%。其中，餐厅经营收入390.64亿元，比上年同期减少18.17亿元。

  截至2025年末，自营海底捞餐厅1304家，比年初减少51家；平均翻台率降至3.9次/天，低于4.0次/天的“及格线”。全年，海底捞餐厅的系统销售额下降3.7%。

  国内火锅行业内卷已成常态，价格战持续蔓延，市场客流不断被分流，单店盈利空间被持续压缩。单靠门店扩张拉动规模增长的老路，已经难以走通。

  多年来，海底捞战略方向随行业环境不断调整。从啄木鸟计划收缩止血，到硬骨头计划修复经营，再到2024年红石榴计划登场。

  海底捞的战略目标很清晰，不再固守火锅单一业务，而是想借助数十年积淀的供应链、门店管理、选址能力与人才体系，以多品牌孵化挖掘新增量，用多赛道布局，对冲单一业态的经营波动风险。

  新品牌批量落地的底气，来自海底捞成熟的中台支撑。蜀海供应链覆盖集中采购、中央厨房生产与全国冷链配送，凭借规模化优势，可为旗下副牌稳住食材成本与品控底线。

  内部推行多店管理机制，批量培养可同时管辖主副牌门店的管理人员，依托师徒分润机制激活团队积极性，既化解内部人才晋升瓶颈，也为新品牌扩张储备管理人力。

  元老重新掌舵

  如今大举布局多品牌，海底捞需要吸取过往盲目扩张留下的深刻教训。

  前几年，海底捞一度陷入规模狂奔，门店数量短时间内急速膨胀。逆势大举开店叠加选址偏差、管理脱节，经营隐患快速累积。

  2021年，海底捞创下上市以来首次年度大额亏损，资产减值、门店关停形成的损失，吞噬了此前多年经营利润。为此，公司不得不即时关店止损，收缩业务战线，才逐步稳住经营基本面。

  有了前车之鉴，这一轮多品牌布局，海底捞明显更加审慎。并不一味追求开店速度，而是先小模型试点验证，跑通单店盈利逻辑后，再行规模化复制。

  为保障红石榴计划平稳推进，海底捞进行了一轮关键人事调整。

  2026年1月，创始人张勇重新出任CEO，重回管理一线，亲自把控战略走向。4月，杨利娟辞任特海国际CEO，回归集团专职统筹红石榴计划落地执行。

  杨利娟是海底捞元老，被誉为“最牛服务员”。她完整经历了海底捞成长、扩张、巨亏、收缩、复苏全周期，深谙内部管理逻辑与门店运营细节，危机处理与战略执行经验充足。

  创始人掌舵定方向，元老落地抓执行，这样的顶层人事搭配，足以体现海底捞对多品牌转型的重视程度。

  资本市场的承压，也在倒逼管理层加速破局。

  2021年2月，海底捞股价攀上历史高点，总市值一度超过4500亿港元。而目前，该公司市值已仅剩860亿港元，五年多时间，累计蒸发超3600亿港元，整体跌幅超80%。近年，公司股价长期在低位区间震荡，市场对主业增长乏力的担忧，始终未能消解。

  为稳住市场预期，今年4月海底捞公告披露，创始人张勇计划未来12个月内，以自有资金不少于1亿港元增持公司股份。

  机遇与挑战并存，多品牌转型道阻且长。

  海底捞多品牌同步推进，势必拉长管理半径，跨业态品控统一、运营协同、团队管控的难度同步提升。目前，多数新副牌仍处于投入孵化阶段，盈利兑现周期尚不确定。内部赛马机制之下，部分表现不及预期的项目，后续难免面临调整或出清。

  从单一火锅龙头，向全品类餐饮平台跨越，海底捞能否再造一个“新海底捞”，整个餐饮行业与资本市场都在等待答案。