亚马逊败走中国，张近东：企业进入巅峰时，最需要的就是危机感

文/创哥

15年前，亚马逊并购卓越网，高调进入中国。谁也没想到，15年后，它以大溃败的姿态黯然离场。

亚马逊中国起步时，它的中国对手，从体量、资源、经验上，没有一个能与之一战。

而如今，亚马逊在中国的市场份额已从20%跌至不足1%。

不止是亚马逊，eBay、雅虎、Uber等互联网巨头，在全球无往不利，却都失意中国。

是因为老生常谈的“水土不服”吗？但为什么就在中国水土不服呢？

在创哥看来，更根本的原因，是它们的中国对手太生猛了。

淘宝、京东大家都很了解，创哥就说苏宁。苏宁原本是线下零售连锁企业，后来受电商冲击，艰难转型，如今不仅线上做得风生水起，线下门店也呈燎原之势，线上线下两开花。

一个原本干线下的，用了几年时间，其线上就能超过亚马逊中国，这其中的差距，恐怕不是一星半点吧。

那么在中国市场，外来的电商巨头与它们的中国同行，究竟差在哪？

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高级的打工人VS疯狂的创业者

2007年9月，贝索斯谈及eBay、雅虎等美国互联网巨头为何在中国失败时，他说：“那是因为美国公司来到中国后，不是让中国的顾客满意，而是让他们的美国老板满意。”

贝索斯还说了另一句话，“我来到中国时，对我的员工说，我最开心的是看到你们对顾客非常重视。”

于是，亚马逊中国团队永远将“用户体验”放在嘴边，以此来“让他们的美国老板满意”。

这种荒谬的现象怎么出现的？

事实证明，一支缺乏决策权的团队，想施展拳脚而不能，再有才能也只能沦为高级打工人。

雷军跟陈年将卓越卖给亚马逊后，陈年留了下来，但很快就离职了，他说，“我发现要做一份符合你理解的中国市场的规划太艰难了，因为美国人基本上不听你的。”

亚马逊中国区首任总裁王汉华，在2009年底面对手下人递来的广告创意，只说了一句：“如果这是我的企业，我能拍板我一定会做，但在亚马逊，我做不了。”

无独有偶，当年的eBay在中国迅速败下阵来，其中国高管便抱怨，总部在关键时刻“不听他们的建议”，而是喜欢遥控，不相信中国团队对当地市场的了解。

与之形成鲜明对照的是，它的中国同行，都有股子狼性。

马云在做支付宝时，问政府能不能做，结果是这不行那不行，他硬着头皮做了，说是做好了坐牢的准备。

2009年，马云拍板做阿里云，那时的云计算还停留在实验室，愣是被他用钱砸5年砸了出来。5年后的11月11日，天猫的1.88亿笔交易，依靠阿里云的支撑，实现了零漏单、零故障。

同样在2009年，面对电商骤然崛起，张近东立马投入战斗，果断将苏宁易购上线。

张近东不惜破釜沉舟地烧钱。2012年7月，苏宁宣布实施史上规模最大的47亿增发计划，结果市场反应惨淡。张近东自掏腰包认购35亿，但因为机构砸盘，苏宁股价从12块跌到6块。

但他仍像个偏执狂般，全力推进苏宁的战略转型。结果，大家都看到了。2018年，苏宁易购营收2453.11亿元，同比增长30.53%，连续两年实现两位数增长；归母净利润高达133.28亿元。

中国电商的狼性，从侧面来说就是一种危机感，都是被逼出来的。中国市场的激烈竞争，它们远比外来的巨头体会得深刻。

因此，甚至在市场还未发生大的改变时，有的人已经一叶知秋。

亦步亦趋VS打破常规

不懂中国市场，不懂中国用户的消费心理、消费习惯，是亚马逊、eBay等外来电商的一个致命缺陷。

因为不懂，所以它们的打法经常是：照搬原来的成功路径。

2006年10月1日，亚马逊突然对卓越网进行改版，风格完全仿照亚马逊。ebay也不例外，页面清爽、简洁，还在谷歌做推广，一味高大上。

但相比之下，还是本土电商的“花哨”页面更受欢迎。

不仅是网站设计，在运营思维上，中外电商更是全然不同。

亚马逊入华之初，和它在美国一样，一直在高喊“用户体验”。因此，它坚持不打广告的传统，把更多精力用于建设物流、仓储。

然而在当时中国的电商环境中，生存才是第一要务，流量才是解决一切问题的答案。因此武器有且只有一个：低价，甚至是亏本的低价。

2012年，号称电商史上最惨烈的价格战开打，苏宁、京东、国美在价格上杀得昏天暗地。大战结束后，电商新玩家苏宁易购流量暴涨706%，为转型战略添砖加瓦，而京东也有132%的高涨幅。

只有亚马逊，毫无反应。

亚马逊还坚持原来那套。时任亚马逊中国总裁王汉华表示，“亚马逊追求价值战，也就是比拼从前台零售端体验到后台运营端体验的综合价值。”

同样的事情，还发生在了双11，以及跨境电商战场。

当亚马逊还不能理解光棍和促销有什么关系时，双11则将大把消费者的资金于一天释放，之前的一个月之后的一个月，通常都很惨淡；当2014年，中国电商行业进入跨境元年时，天猫国际、网易考拉、小红书等平台疯狂投入资源，而拥有令人艳羡不已的国际品牌资源的亚马逊中国，却直到该年年底才跟上节奏。

2014年8月上任的亚马逊中国总裁葛道远表示，“亚马逊花了很长时间，才认识到复制美国亚马逊模式在中国是不奏效的。”

结果就是，亚马逊也学着做些不常规的促销，打起了广告。但与那些敢不按常理出牌、杀伐果断的中国同行比，难免有点东施效颦。

而在亚马逊中国艰难地大象转身时，它的中国门徒一个个都已青出于蓝胜于蓝。

刘强东曾表示，自己早前也在亚马逊上购买过商品，但是物流太慢了，足足要让用户等两天。“结果他们还管这个叫两日达服务。”

“两日达”快吗？对美国人也许很快，但对于被京东的“一日达”，苏宁的“半日达”宠溺过的中国用户，太一般了。

当苏宁，一个曾经的线下零售连锁企业，经过转型阵痛后，也能迅速反超亚马逊引以为傲的物流、仓储时，不得不令人惊叹它的生命力。

中国电商企业的狼性、突破常识的冲劲，显露无遗。

固步自封VS超前布局

一直到今天，还有很多人不明白，进入中国后，亚马逊的动作为什么那么慢。

亚马逊在收购卓越长达一年之后，才开始启用亚马逊的数据库系统替代卓越网以前的系统，这一替换过程又历经三年时间。

而到了移动时代，它更是全面落后。当其他对手迅速推出APP，并快速迭代时，亚马逊任何一丝微小的变动，还得经历着冗长的组织流程。

在创哥看来，亚马逊模式征服了太多市场，想当然地以为中国市场与其他地方别无二致，因此可以从容不迫。而结果就是，一日慢，日日慢，慢出了惯性。

它的中国同行们，正好相反：天下武功，唯快不破。

快到一定的程度，已然是在比拼畅想未来的能力了。前面说的马云做支付宝、阿里云是如此，苏宁、京东自建物流是如此，而如今张近东的智慧零售，马云的新零售，刘强东的无界零售，也是如此。

这些都是近两年才提出来的概念，但相关的布局，早就开始了。

2012年，苏宁还处于转型时期，张近东却在一次采访中语出惊人，喊出了苏宁要做“亚马逊+沃尔玛，要通吃线上线下”的豪言。

当时的张近东，是传统零售大佬中最看好电商的，但他还坚持不放弃线下。在业绩最难看的那几年，“电商大势所趋，门店未来都是负担”，“苏宁应当撤店、裁员”的观点几乎成了某种“共识”。

在2013年，张近东又强调：“简单将线上线下分离开来，是不客观的，不专业的”，“融合线上线下，在相当长的时间里是零售业变革的方向”。

事实证明，张近东走对了路。当阿里用200亿收购大润发、腾讯拿下家乐福，盒马鲜生、超级物种横空出世，甚至前不久京东还以12.7亿入股五星电器死磕线下时，谁还认为“线下门店是负资产”？

而当大家猛然发现，线下才是突破线上发展瓶颈的关键时，得益于超前布局的苏宁，却已经摸索出了打通线上线下的模式，反倒具有了先发优势。

还是那句话，唯快不破。

在智慧零售的布局中，苏宁线上线下双线同步发展，在线上规模逐步放大的同时，线下也进行持续的门店互联网升级，二者在相互补充、相互促进。

因此，在去年电商普遍遭遇瓶颈的大环境下，苏宁的线上销售规模还保持着64.45%的增速，苏宁易购线上销售规模占全渠道比例也创造历史新高，达61.87%，而去年这个数字才首次超过50%。

这背后，离不开苏宁超过万家的店面，比如深入城市社区市场的苏宁小店、深入四六级市场的苏宁零售云。

这个局面，不是凭空而来的。

张近东认为，“在企业发展进入巅峰的时候，我们恰恰应该要有危机感，开始启动新一轮的布局。”智慧零售，大概就是这样获得的优势。

结语：

亚马逊、eBay、雅虎、Uber等外国巨头在中国的溃败，其实对中国的企业，是一种提醒。

哪怕你是模式的开创者，或者体量大到令人望尘莫及，也一定要敬畏行业。

所以，狼性是必须的，因为要保持对危险的警惕；也要适时打破常规，因为新对手新打法总是突然而至；要看得见明天，而不是被今天的困难或荣光占去全部视线。

因为在又肥又大的市场里，没有安稳这一说。