华为的经营分析法，核心在于“一报一会”

  在华为，若汇报中谈及成绩超过三句，便可能面临被替换的风险。

  文：中外管理传媒 任慧媛

  责任编辑：胸怀天下

  10倍与1048%。

  这两项数据是国内某知名涮肉品牌不久前所取得傲人成绩——月单品销售额狂飙10倍，参与实战的门店营收增长高达1048%。

  此前，该涮肉品牌设定了开设200家新店的目标，然而人才短缺成为了主要的制约因素。传统的餐饮行业通常采用师徒制来培养人才，但这种方法的效果参差不齐，难以满足快速扩张的需求。此外，品牌的高标准和专业性与现有餐饮人才的水平存在显著差距。

  没有合适的店长，任何扩张计划都难以实施。如何培养出200名合格的店长？如果现有的店长尚不足以胜任，新的店长又该如何选拔和培养？归根结底还是那句话：人才不对，一切白费！“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人冉涛将人才能力聚焦在三个关键点上：懂经营、会带人、善管理，其中重中之重是“懂经营”。

  “华为经验”里的三大指标

  在商业管理中，精通经营分析是至关重要的。然而，许多企业在经营分析方面存在共同的问题：要么不讨论经营问题，将经营分析会议变成了展示成绩、表功劳的工作汇报会，或者是部门间的争吵会，互相推卸责任；要么不深入分析根本原因，财务数据背后没有人进行深入讨论，问题未被暴露出来，或者分析浮于表面。对于不得不报告的差距，则选择闭口不谈或只是私下沟通。

  一个组织只要忽视差距，不仅战略难以落地、经营目标难以达成，组织能力也将停滞不前。

  华为亦不例外，自2000年起，其海外业务虽增长迅速，但利润率却持续下滑，现金流紧张，经营成果充满不确定性。鉴于此，华为自2007年起，历经七年时间，对经营体系进行了彻底的改革。特别是经营分析会议，据华为高层透露，若汇报中谈及成绩超过三句，便可能面临被替换的风险。他们认为，不应过分强调成绩和功劳，因为对公司真正有价值的贡献已通过奖金和晋升机会得到认可。经营分析会要分析差距以及如何持续打胜仗，要有硝烟味，而不是一片祥和。

  华为所倡导的经营分析方法，超越了传统的财务分析范畴，其核心在于“一报一会”的理念：即经营分析报告与经营分析会议。这一独特的机制是华为能够持续实现目标的关键因素之一。

  冉涛将这种经营分析方法概括为“华为经验”，该经验主要聚焦于三个关键指标：目标值、实际值以及预测值。这三个指标共同构建了对业务运营状态全面且深刻的理解框架，为企业制定未来战略提供了坚实的依据。

  目标值，即企业在特定时间段内设定的业绩目标，比如销售额、市场份额等关键绩效指标。目标值通常基于历史数据、市场趋势分析及战略规划等因素综合确定。

  实际值是指在相同时间段内，通过实际经营活动所达到的结果。将实际值与目标值进行对比，可以直观地反映出当前阶段工作的完成情况以及存在的差距。

  预测值则是对未来一段时间内可能达成的成绩做出估计。这种预测不仅需要考虑过去的表现模式，还需要结合即将发生的变化（如季节性因素、行业动态等）来进行更加精准的预判。

  在实际操作过程中，如果发现实际值低于预期的目标值，则需要深入探究背后的原因，并据此调整后续的工作计划以缩小差距；同时，也要利用科学的方法对未来可能出现的情况作出合理预测，包括线索池规模的变化趋势、客户转化率的提升空间、平均客单价的增长潜力等。

  通过对这些变量的有效管理和优化，可以帮助企业更好地把握市场机遇，提前做好准备工作，使最终形成的方案既具有前瞻性又不失可行性，从而促进整体业绩向着既定目标稳步前进。

  事前干预，而不是事后算账

  经营分析会，是事前干预而不是事后算账。比如，下个季度的营收偏差较大，而从合同签订到收入确认需要三个月交货期，则本月的合同额其实就已经决定了三个月后的营收。所以，未来的收入，必须解决现在合同额的增加问题。

  在具体实施方面，冉涛建议首先进行问题定位：提前完成各项数据的报表汇总，并根据实际状况确定经营分析的重点，例如营收下降、利润不足等。随后，进行差距分析：营销部门应对经营问题进行分析，包括收入确认预测、在手订单数量、合同储备线索、转化率/中标率等数据。

  接下来是策略梳理，例如转化率/中标率低的原因是什么？是因为报价过高还是产品质量不佳？形成议题，由与会人员进行分析和讨论。在讨论过程中，要深入剖析，避免浅尝辄止。此外，针对信息不对称的问题，可以由相关部门采用“白描式”的汇报方式，原汁原味地呈现过程，而不添加主观分析。

  最后是总结结论，例如，未来收入的差距导致当前产品质量投诉增加，客户减少订单。质量问题的产生又源于一味降低成本而使用了低品质原材料。找到原因后，总经理需要做出决策，立即更换供应商，不能为了降低成本而牺牲产品质量。

  提升三大能力！

  所谓旁观者清，外部专家的介入和对经营数据的深入分析，能够通过大胆质疑、独立思考和层层剖析，有效地打破固有的思维模式。

  例如，在该涮肉品牌的案例中，冉涛带领团队在“华为经验”的指导下进行了业务差距分析，发现制约业绩的核心因素是店长的能力。为了提升店长的核心能力，具体包括以下三个方面：

  首先，提高数据收集能力。“以客户为中心”是一个普遍适用的原则。一个成功的业务首先需要明确目标客户，即进行“客户细分”，而不是简单地认为所有进店的客户都是目标客户。如果不能清晰地了解主要客户群体是谁，又怎能围绕他们设计优质的产品和服务？又怎能确保客户获得满意的消费体验？因此，在客户选择的环节上，就需要明确不同门店的主要消费群体及其共性需求。

  然而，这一关就让许多店长感到困惑。到底我的目标客户在哪里？是附近的小区居民？还是周边的大学生？或者是写字楼里的白领？他们的消费习惯如何？潜在客户有哪些？在哪里……当提出这些问题时，很多店长无法给出确切答案，感觉似乎都有涉及，但具体数据却不清楚。这实际上考验的是门店管理人员的数据收集能力。

  为了彻底解答“客户是谁”的问题，冉涛带领团队开展的第一个任务就是绘制门店周边的客户地图。他们选择了4家门店进行实战实验，将店长们分成4组，对门店周边进行实地调研。学员们徒步考察了门店周围几公里范围内的商圈、居民区、学校、工业园区等客群聚集地，并记录了交通动线、竞争对手情况等信息。通过实地考察，学员们详细绘制出了具体的客户地图，使门店掌握了翔实的客户数据。

  其次，提升数据分析能力。数据分析可以为决策提供科学依据，并通过持续的数据跟踪来验证决策的效果并及时调整。因此，根据收集到的客户信息，需要进行系统的分析和识别，找出主要客户群体及其需求。例如，他们在什么情况下会选择吃火锅涮肉？为什么选择老北京火锅？以及他们的消费习惯、频次、喜好等信息。综合分析后，对于现有老客户的维护和新客户的开发就有了明确的方向，形成具体的计划后可以尝试触达客户以验证分析结论。

  第三是设计成交的能力。确定了目标客户后，下一步就是设计“极致的产品价值”。过去餐饮业只要能吃饱且价格实惠就被认为是有价值的产品，但随着时代的变化和消费者需求的升级，需要根据不同门店的特点设计满足不同客户群体和消费场景的需求。火锅涮肉店不应该只是简单地上个锅、送个菜，更应该主动出击，要比客户更懂他们需要什么。

  在深刻洞察客户需求的基础上，需要大胆创新产品内容，精准定位以满足顾客的核心需求。毕竟，交易的本质在于满足客户需求。

  因此，经营成果的提升依赖于有效的管理，关键在于识别影响经营成果的核心因素，即找到根本原因。经营分析不仅仅是数据的简单统计与计算，而是通过数据分析揭示企业运营中的关键问题，并提出有效的解决策略。

  一如华为所强调的“以客户为中心”，切记所有经营分析都应聚焦于创造客户价值。