花朵财经观察出品

编辑 | 铎子

上过6次《新闻联播》，2次《焦点访谈》，就连中央电视台都曾专门为他拍过纪录片。

“不要看我头发没多少，我可能比你们还年轻，因为现代社会已经不再按照生理年龄来定义一个人了。”这几乎是楼仲平每次演讲时的开场白。

58岁的他，玩微博、拍抖音，和年轻人打成一片，紧跟时代潮流，丝毫不落后于年轻人。

人们却都喜欢称他为“吸管大王”。

过去30年间，他将一根仅有0.0008元利润的吸管做到世界第一，垄断全球四分之一的吸管市场。

你随便买一瓶饮料，无论什么品牌，什么价格，其中的吸管可能都是他生产的。

“吸管大王”楼仲平的传奇创业史，充满着异于常人的“智慧”。

鸡毛商机

鸡毛蒜皮，一样能成大生意。

1965年，楼仲平出生于浙江义乌的一个贫寒家庭，由于家境困难，14岁开始，他就跟着老父亲挑起了货郎担，做起了“鸡毛换糖”的生意。

在农村收鸡毛，然后卖到城里作坊换钱，楼仲平干的活，明眼人都能看出很不体面。毕竟这就是个挨家挨户收破烂的，十分的肮脏。

但楼仲平觉得，能吃饱饭，比什么面子要重要多了，况且这其中还存在着商机。

由于不体面，这盘生意几乎没人愿意干。收鸡毛卖利润又低，不值几个钱，导致这种鸡毛蒜皮的生意无人关心，直接让楼仲平成了义乌鸡毛的垄断者。

虽利润微薄，但架不住量大。很快，靠着收鸡毛，楼仲平的收入要比打工人高出不少，日子过得比“体面人”还要滋润。

在靠着收鸡毛赚到第一桶金后，楼仲平又继续拓展了其他业务。他辗转大半个中国，先后从事过运输、食品、手机、香烟等十几个领域。

到90年代，一跃成为万元户。

鸡毛生意的经历，也让楼仲平明白：一些利润相当微薄，被大部分人忽视的生意，反而能够赚钱，原因无他，竞争少，轻松就能做到垄断。

这种想法，后来成了他成为“吸管大王”的契机。继续干着“鸡毛”利润微薄的活。

人弃我取

1991年，26岁的楼仲平不再做鸡毛生意，转行做塑料生意。

不变的是，他仍热衷于从事那些利润微薄，没啥竞争的商业领域。

他先是租下了一个摊位，紧接着卖起了当时刚流行起来的塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管等这些既低价，利润又微薄的便宜货。

没成想，仅半年下来，楼仲平就做到了700多个摊位的第一名。最好的时候，一个月能挣一万多块，让隔壁同行格为眼红。

商界同行对他这种行为却很是不解，毕竟楼仲平好歹有好几万元家底了，随便开个工厂，赚钱不比老做这种“鸡毛”生意来得快吗？

劝他的人不少，楼仲平的脑瓜子也终于转弯。

1993年，楼仲平决定，干票大的，要做“大生意”。此后，他建立了一家工厂，并引进了现代化的生产线设备。

同行朋友看到这样的楼仲平纷纷惊讶，楼仲平终于改了心性，准备去工厂参观参观。

没成想，一到地方，众人哭笑不得，因为楼仲平所谓的大生意，居然只是造吸管。

吸管，这买瓶饮料就随便送，不收钱的小玩意，能赚多少钱，利润能有多少？

答案是平均0.0008元一根，合着生产一万根吸管，才能赚到8块钱。

这低到离谱的利润，直接让当时的大厂没人愿意涉足，导致市场把订单纷纷扔给质量参差不齐的小作坊搞定。

人弃我取，楼仲平为啥这么傻？

实际上，吸管是食品行业不可或缺的一个环节，随着90年代国内外对食品卫生安全要求的升级，吸管也必须进行迭代升级。

但民间小作坊无疑是无力升级的，于是大厂们纷纷期盼能有一个有规模、有技术，专门生产吸管的“冤大头”。

期盼归期盼，当时的国内市场却没人愿意当这“冤大头”。因此，饮料厂只能从外国企业处采购吸管。

问题是，老外向来以精明著称，既然吸管不赚钱，为什么老外还要大费周章的做这门生意呢？

一番调查后，楼仲平发现，单根吸管利润虽低，但整个行业的综合利润率却达到30%，这可比当时不少小商品企业都赚钱。

于是，楼仲平这才下定决心进军吸管领域，并将全部身家都压了上去，建立了自己的吸管厂，取名为“义乌市双童日用品有限公司”。

有意思的是，当楼仲平在国内建立吸管厂后，老外直接被逼退了。

原因在于，老外的工厂不在国内，需要漂洋过海，产品成本自是比不上楼仲平。

再者，吸管只是老外大厂的衍生产品，为了这样一个小玩意跟楼仲平建厂竞争，实在划不来。

楼仲平这个“冤大头”的出现，完美解决了国内饮料大厂们的问题，一听说在浙江义乌有个专门生产吸管的企业，并且设备和厂房都十分先进，全国的食品企业也纷纷找到楼仲平寻求合作。

就这样，楼仲平轻松拿下了大量订单，甚至出口海外。到2002年，双童吸管已是全球第一，占据着全球四分之一的吸管市场，并且保持至今，产值达3亿元。

成长天花

高光背后，产业却有着尽头。

起初，楼仲平是工匠精神的拥护者，一直坚守一生只做好一个产品。他认为，双童是一家专注于吸管制造的工匠企业，专注吸管50年不变。

随着后来的不断学习，以及市场发生的一些变化，楼仲平的脑瓜子却又转弯了。

虽然楼仲平家庭寒苦，早年只读完小学就进入社会闯荡了，但他始终保持学习的习惯，后来不但自考入浙大，还不断研究中西方的管理科学。

而当他读到美国管理学家赫伯特·西蒙的《管理行为》时，书中提到：纵观历史，没有一家百年企业是靠单一产品得以支撑的。

这直接让楼仲平吓了一跳。

为了彻底搞清楚是不是这么一回事，随后楼仲平还去请教了日本东京大学的坂本光司教授。

最终他得到了一个相似的答案。后者告诉他：“日本所有百年历史以上的企业，少有几十年或上百年过来都只做一个产品的。某种程度上，它还是随着市场的转变而转变的。”

市场也在印证这种说法。

当楼仲平在吸管领域称王称霸之时，他的焦虑感不断加重。

2015年，双童在日本、欧盟市场占比第一，中国高端市场占比也是第一，可谓风光无两。但自此之后，其增长率、利润率开始迅速下降。

“从2013年到2015年，双童各方面的发展感觉都很好，这个时候我觉得双童就像放在房间里的一个扶梯一样，在下面的时候头顶离天花板相对较远，但是越往上走的时候，就距离天花板越近了。”楼仲平表示。

极致专注下，导致可挖掘的存量和增量空间受限，在时代剧变中，楼仲平面临着成长天花板。

2018年的一次禁令，又给了楼仲平一次重击。

当时随着欧盟、日本、韩国等地陆续禁止使用塑料吸管，以及这些年来，肯德基、麦当劳、星巴克等杯子去吸管化，一定程度上造成了吸管市场不少的萎缩。

四面楚歌，如何破界？

楼仲平开始一改常态，不再信奉工匠精神。他指出：“不要迷信所谓的工匠精神，傻傻地坚持，极有可能傻傻地死掉。我们要勇于破“极致专注”的界，破“只要坚持就可以”的界。”

关于如何破界，楼仲平给出的方式是：鼓励内部员工创业裂变，以此激发优秀员工的积极性，让他们为双童寻找更多新的可能。

培育100位创业者

接下来，双童很“阿米巴”。

1959年，世界著名实业家稻盛和夫在几位朋友帮助下成立了京瓷公司，随后又在1984年成立了第二电信公司KDDI。

这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，并双双成为了世界500强企业。

究其原因在于，采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营模式”。

阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言。此时，他十分渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓的“阿米巴”小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

2017年，当楼仲平提出引进阿米巴模式当中的“划小单元”，成立了9个自营体，结果也出现了不同凡响的好效果。

具体而言，在借鉴阿米巴自主经营基础上，双童将四五十号销售团队分成9个经营体，当经营体创造超过原来存量业绩时，增量部分拿40%。增量越多，收益比率越高。

与此同时，在经营体基础上，双童又从2018年开始鼓励创业体诞生，推动“员工创业体”孵化，引导员工逐渐向创业者身边转变。

他说：“我们有3万多家中小企业客户，这些客户除了用吸管之外，更多是需要其他的产品，我们能不能开拓？”

此外，双童有的是厂房、设备，都是按照最高产能来配置的，但一般情况下，设备产能都是有所冗余的。

于是，楼仲平开始鼓励员工带领二三十号人和双童联合创业，把股份公司引进来，让员工控股。双童负责租厂房、出设备，然后创业体负责人自主经营那个板块。

时至今日，双童已孵化14个创业体及17个经营体，涉及可降解购物袋、教培、文创等多个领域。

2022年，双童甚至2/3的利润都是创业体创造的，47.75%的产值也都由创业体创造。这一定程度上解决了双童基业长青的问题。

对于这样的成功，楼仲平表示：“我们总把管理当成是控制，这是不对的。管理的本质是激发他的潜力和欲望，释放他的动能，让他从“逼他做”到“自己要做”，才叫做管理。”

2018年9月，楼仲平曾对全厂员工承诺，在有生之年将带出50位老板，这50位老板将来完全是真金白银掌握股份的。

到后来，楼仲平的目标越来越高，他开始提出：“在我的有生之年，培育100位创业者成为行业隐形冠军！”。

这将是一条共同富裕的道路，更是楼仲平一生的荣耀。

（文章来源：花朵财经观察）

*本文基于公开资料撰写，仅作信息交流之用，不构成任何投资建议