2026年3月28日，宝能集团迎来了成立34周年的节点。三十四载风雨兼程，这家从1992年响应国家“菜篮子工程”起步的民营企业，历经了从传统商贸到现代物流，再到全面向“制造宝能、科技宝能、民生宝能”深度转型的波澜壮阔的历程。

    站在34周年的新起点上，宝能集团正强力推进“三个第一、四个更新”专项行动，刀刃向内坚决破除“四个不够”的组织沉疴，着力锻造一支能打仗、打硬仗、打胜仗的经营铁军，为持续高质量发展、实现基业长青夯实根基。

    为了彻底根除组织沉疴，护航企业迈向世界一流，这场整改提升专项行动由宝能集团董事长姚振华挂帅，其力度之大、触及灵魂之深，在宝能34年的历史上前所未有 。

    专项行动以“经营第一、组织第一、人才第一”为战略导向，以“思想更新、作风更新、能力更新、干部更新”为实施路径，破解部分干部存在的“四个不够”——即干部在工作中表现出的担当不够、能力不够、效率不够、交付不够，从根本上解决历史遗留痼疾顽疾，实现经营管理面貌的根本转变。

硬核组织整风，向34周年司庆致敬

    3月25日，34周年司庆之际，专项行动首场培训在宝能中心正式拉开帷幕。

    宝能邀请知名管理顾问邓斌博士，为宝能集团总部及各经营单元核心干部带来了一场题为《解码华为“经营、组织、人才”的道与术》的深度主题培训。

    没有鲜花，没有口号，只是恰逢其时地再次将企业经营回归到朴素的三个关键词：聚焦经营、聚焦组织、聚焦人才。

    为什么在34周年的节点上学习华为？华为的成功，本身就是一部不断自我批判、持续自我进化的历史。邓斌博士在授课中深刻剖析，卓越组织均具备刀口向内的自我革命精神 。他详细拆解了华为在三大维度的标杆经验：在经营上，始终将“增长”视作生存的最低纲领，坚持“展望十年趋势，规划三年行动”的战略定力；在组织上，依靠《华为基本法》让企业发展有规可循，并根据战略推进“稳定-敏捷-协同”的组织变革；在人才上，明确干部肩负文化传承、业务增长、组织提升、效率改进四大责任，必须具备决断力、执行力、理解力与连接力这“干部四力”，并始终保持“第一天”的心态以应对挑战 。

    培训课上，姚振华强调，当前时代在加速变革，市场在深度重构，唯有与时俱进、自我革新，才能“活下去、发展好” 。他要求全体宝能人坚决学习华为“自我批判、刀刃向内”的精神，将“三个第一、四个更新”内化为组织的行动自觉，来一场彻底的自我革命与组织整风 。

    姚振华提出，要启动“宝能基本法”的制定，推动企业从“个人中心”转向“规则与组织中心”；将“三个第一、四个更新”的理念固化为制度，让企业的发展有矩可依，从根本上解决历史遗留的痼疾，筑牢百年老店的发展根基 。

锻造新铁军，组织变革动真格

    时间是最客观的见证者，也是最严苛的裁判员。

    对于以“发展产业 回报社会”为使命、走过34年风雨历程的宝能来说，对于司庆真正的纪念，是把庆祝转化为行动，把态度变成制度，把口号转化为可交付的结果。

    战略的落地，依靠的是千军万马的执行。从这个角度来说，“三个第一、四个更新”不仅是宝能的战略纲领，更是具有极强实操性的行动指南；它直面制约公司在组织、文化、管理上的短板顽疾与深层障碍，提出通过系统培训、整顿与提升，提升全体宝能人的担当、能力、效率与交付。

    三个第一：经营第一、组织第一、人才第一。经营是立身之本，要以市场为导向、以盈利为目标、以结果论英雄；组织是战斗力保障，要按现代化经营管理标准持续优化结构与流程，打破壁垒、形成协同；人才是核心竞争力，要通过精准培训与广纳实干人才，让最合适的人在最关键岗位。

    四个更新：思想更新、作风更新、能力更新、干部更新。以思想破冰引领经营破局，树立主动经营、创新突破的意识，在思想跟上行业变革与公司战略步伐；弘扬求真务实、真抓实干、担当作为的作风；补齐能力短板，打造懂经营、善管理、能攻坚的复合型人才队伍；坚持“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”用人导向，对内挖掘培养，对外招聘补强，广纳懂经营、善攻坚的将才与帅才 ，实现干部队伍的良性循环与迭代升级。

    行业视角看，宝能所处的两大主航道业务都在经历深刻重构。中国汽车产业在新能源、智能化与全球化中不断加速，2025产销规模再创新高，进入2026年也出现波动与结构性分化；同时出口强劲增长，为中国品牌打开更大空间。房地产仍在调整期，但国家围绕保交房、融资协调机制等持续推出政策工具，推动行业转向高质量发展。

    汽车业务要规模量产、出海，需要的是敢担当、懂工程、能协同、重交付的干部队伍；综合开发要保交付、盘活资产、经营化债，需要的是懂现金流、懂项目全周期管理、懂合规风控与政企协同的干部队伍；商管文旅要做强运营，需要的是懂场景、懂用户、懂数据化经营的干部队伍。

    换言之，“三个第一、四个更新”不是单纯的学习培训，也远不止是单一的整改提升，而是一条把组织能力与经营目标重新绑定的再造链路，是从思想到作风，从机制到文化，从规则重构到效能飞跃，推动组织升级、业务增长、经营突破的深刻变革和系统工程。

机制向新，发展向前

    “三个第一、四个更新”是宝能组织变革的一个缩影。近年来，特别是遭遇阶段性流动性困难以来，在董事长姚振华的亲自推动下，宝能刀刃向内，雷厉风行推进内部组织重构和管理变革，将困难挑战转化为构建长效机制、锻造企业核心竞争力、实现高质量发展的内生驱动力。

    姚振华清醒地认识到，流动性困难表面是资金问题，但深层次根源在于企业内部管理和经营机制上的不足。在明确症结后，宝能大刀阔斧展开了一系列的变革举措。

    首先，重构公司架构，优化组织体系，建立更加科学高效的运营机制。

    集团持续加强了总部对各业务板块的统筹，近期又整合综合金融服务、城市综合开发等平台，统一纳入集团统一序列管理，形成“一盘棋”格局，显著提升了集团整体的资源配置效率和协同攻坚能力。

    其次，强化风险内控体系建设，从源头堵住漏洞。建立了覆盖投融资、财务、法务、审计等全链条的风控体系，完善风险预警和处置机制；针对过去发生的问题，逐项制定整改措施。以招标采购流程为例，除了供应链人员以外，业务、计财、审计、法务等关键职能部门深度参与，确保任何一个环节出现异常都能及时纠偏。

    同时，持续强化组织建设，2025年，姚振华提出了“思想更新、作风更新、能力更新、干部更新”的组织建设理念。在他的亲自推动下，宝能集团重构人才战略、组织战略，全力推动瘦身、健身、强身，精简与引进并举，内部培养和外部引进协同发力，秉持“德、能、勤、绩、廉”的人才识别、评价与发展标准，全面优化人才结构，着力打造能打硬仗、善打胜仗的专业团队。

    多措并举之下，宝能的经营逐步稳住阵脚，企业经营基本面正出现根本性改善，高质量发展态势全面形成。

    综合开发业务上，宝能坚持城市综合运营商的定位，以客户需求为导向，打造高品质产品，并通过政企协作、专项融资等组合举措，蹚出了一条破局之路。在乌鲁木齐，复工后的新疆宝能城项目捷报频传，去年11月，288米高的主塔楼完成最后一块幕墙单元板吊装，正式迈入内装阶段；在昆明，宝能滇池九玺在当地800万以上豪宅市场稳居前列；在郑州，宝能郑州中心实现整层大单成交，巩固商办地产领先地位；在绍兴，宝能藏珑府项目在政企支持下全面完成主体工程，主题景观园林实景呈现，刷新了区域人居的品质天花板……

    汽车业务上，宝能着力打造全栈自主可控的核心竞争力，已经构建了宝能汽车、观致、悠宝利三大品牌矩阵，精准覆盖高端、中高端及经济型市场，已量产车型涵盖燃油与新能源车型，满足不同地区、不同消费群体的出行需求；其中，悠宝利品牌首款微型电动车A3已成功下线，观致品牌有序推进复工复产，并以观致7等为主导车型，抓紧开拓海外市场。通过多点布局与多维发力，宝能汽车海外销售渠道也初见成果，已签署年度数千辆新能源车型销售协议，针对性优化车型设计以适配当地市场需求，并与多个国家政企合作方建立战略合作关系，持续挖掘新兴市场增长潜力。

昂首阔步，再启新程

    回望宝能集团34年的波澜壮阔，从早期的“菜篮子工程”，到布局现代物流，再到城市高品质建设，投身汽车等高端制造，每一次革故鼎新的探索，每一次战略跃迁，都与国家发展大局同向而行，紧密贴合产业发展大势。

    2026年是国家“十五五”规划的开局之年，新一轮科技革命与产业变革方兴未艾。宝能集团不仅在业务端奠定了高质量发展的基石，更在组织端以壮士断腕的决心和勇气，完成了一次深度的思想洗礼与体系重构。

    冗余被剔除，职责被明晰，思想统一凝聚，作风愈发扎实，能力稳步提高，一个更加扁平、灵敏、高效的组织正在成型。这是一场深刻的自我革命，更是一次面向未来的战略预演。

    在外部政策暖风与内部变革的双重驱动下，经过“三个第一、四个更新”深度洗礼的宝能铁军，紧跟国家战略步伐，扎根实业报国的沃土，坚定信心，昂首阔步，再启新程，奔赴高质量发展的星辰大海。