家电行业收缩之下，马来西亚TBC为何仍在逆周期扩张？

  如今开设一家新的家电门店，已经不是简单租个铺面、摆几排样机那么简单。

  门店背后考验的是财务管理、团队复制、仓储配送、供应链整合以及售后服务能力。

  如果只有一家店，很多成本都要自己承担。当门店数量增加后，很多资源却可以共享，效率反而会提高。

  比如单店的品牌和品类有限，消费者很快就能逛完。而连锁体系进入一个区域后，不同门店之间能够共享库存和价格体系，也能给消费者更多品牌选择。

  对于很多家庭来说，购买冰箱、洗衣机、空调本来就是低频消费。他们担心的不只是价格，更关心出了问题以后谁来处理。

  而这恰恰是连锁体系能够建立优势的地方。

  TBC真正扩张的，不只是门店

  从消费者角度看，TBC是一家家电连锁卖场。

  但如果站在供应商角度，它更像一个区域型供应链平台。

  目前，TBC已经在马来西亚建立4个仓储中心，覆盖中马、南马和北马市场，其中最大的中央仓库面积超过4万平方尺。

  过去几年，TBC采购体系也在发生变化。越来越多产品开始直接向品牌方甚至工厂采购，再统一进入自己的仓储体系。

  这样做最直接的变化就是货转得更快了。哪里的门店缺货，哪里的销售突然增长，后台都能更快调配库存，而不需要经过太多中间环节。

  “现在公司进入一个新区域，更多调整的是本地化运营。仓储体系、物流体系和零售模式，本身已经跑通了。现在不是重新摸索，而是在复制已经验证过的模式。”李永顺说。

  数字化投入，是很多消费者看不见的一部分

  交流过程中，李永顺反复提到一个词——系统。

  这些年TBC持续扩店，背后并不只是增加门店数量。事实上，公司一直在数字化建设上投入资源。

  从ERP系统、库存管理系统，到物流调度平台，再到线上线下一体化运营，很多基础设施都在持续升级。

  李永顺认为，未来家电零售拼的不是谁有更多门店，而是谁能把后台效率做得更高。

  例如不同区域门店的库存情况、热销产品变化、配送路线安排以及销售数据分析，现在都已经逐步纳入统一系统管理。

  随着门店数量增加，如果仍然依赖人工经验管理，效率很容易出现瓶颈。

  因此这些数字化投入虽然消费者看不到，但却直接影响货物周转、库存控制以及服务响应速度。

  某种程度上说，TBC今天更像一家正在持续数字化转型的零售企业，而不仅仅是一家传统家电卖场。

  为什么TBC坚持线上线下同价？

  目前，TBC的线上业务已经覆盖Shopee、Lazada、TikTok Shop以及自营官网。

  但TBC并没有刻意把线上和线下做成两套价格体系。

  “如果线上线下价格差太大，顾客最终会失去信任。因此公司更愿意把竞争重点放在服务上。”李永顺说。

  例如自有配送、自有安装以及废旧家电回收。这些服务在线下门店很常见，但在部分纯线上卖家体系里并不容易做到。大家电销售真正复杂的地方，从来不是卖出去。而是从下单开始，到配送、安装、售后，整个链条是否顺畅。

  如今，线上业务约占TBC整体营收10%至13%，占比不算特别高。

  但李永顺认为，这样的结构比较健康。因为线上和线下本来就不应该是谁取代谁，而是彼此补充。

  中国品牌，正在重新改变马来西亚家电市场

  过去三年多时间里，每次和李永顺聊市场，他都会提到一个变化：中国品牌增长得越来越快。

  在他看来，一个重要原因是中国品牌的产品布局更完整。从入门产品到高端产品，几乎都能找到对应方案。很多消费者现在还是会先看价格，中国品牌产品线更宽，因此覆盖的人群也更多。

  不过变化并不只是价格。

  “十多年前，很多消费者买中国品牌，主要因为便宜。现在不一样了，越来越多人开始认可中国家电的品质和稳定性。”李永顺说。

  这种变化，他在门店销售数据和消费者反馈都有明显感受。

  TBC真正想做的，不只是家电店

  聊到未来时，李永顺谈得最多的已经不是门店数量。

  他更愿意谈消费者未来的生活方式，家电零售未来贩卖的并不只是产品。消费者购买冰箱、洗衣机、电视或者厨房电器时，希望得到的是更完整的家庭生活体验。 

  因此TBC未来的发展方向，也正在从单纯的家电零售商，逐步向家庭生活解决方案提供者靠近。

  门店展示方式、产品组合方式以及服务内容，也会围绕这一方向不断调整。

  特别是在中高端消费群体持续增长的背景下，消费者对于品质、设计以及整体生活体验的关注度正在提高。这也是TBC未来重点布局的方向之一。

  上市背后，更重要的是标准化建设

  经过多年发展，如今TBC已经开始朝上市方向准备。

  不过，但李永顺认为，上市并不是终点。

  这些年，TBC一直在推动组织架构优化、人才培养、管理制度建设以及门店运营标准化。

  门店越来越多以后，如果每一家店都依赖个别管理人员经验，很难长期复制。

  因此无论是服务流程、安装标准，还是门店运营规范，都在逐步形成统一体系。

  数字化建设其实也是这个过程的一部分。因为只有把流程标准化、数据化，企业才能持续扩张，而不会因为规模扩大失去控制力。

  作为亲手把TBC从一家门店发展到32家门店的创业者，李永顺更关注的是如何把企业变成一个长期可复制、可持续发展的体系，而不仅仅是多开几家店。

  TBC的扩张，不只是门店数量增加。更是后台系统、供应链能力、数字化能力以及服务体系的同步成长。

  这或许是他仍然坚持扩张的底气。