惠而浦全球收缩：美国制造是底牌，也是赌注

  美国百年家电巨头惠而浦，正在把越来越多的筹码重新押回美国。

  8月3日，惠而浦公布2026年第二季度业绩。公司当季净销售额35.17亿美元，同比下降6.8%；有机销售额下降1.7%，持续经营EBIT（利息和税费扣除之前的利润）为6200万美元，同比下降69.1%。

  虽然公司强调二季度利润率环比改善，并维持全年约150亿美元销售额的指引，但从这些数字来看，惠而浦要靠美国市场重新走出增长曲线，并没有想象中容易。

  在这一背景下，惠而浦究竟会继续收缩全球战略，把重心移回美国，守住自己的大本营，还是继续兼顾海外市场？

  惠而浦没有直接给出答案，但《华尔街日报》的报道，似乎已经勾勒出了这家老牌家电巨头正在发生的变化。

  《华尔街日报》看到的惠而浦

  8月3日，《华尔街日报》把视线放到了惠而浦过去几年的全球战略变化上。文章指出，这家曾经的全球家电巨头已经逐渐放弃全球扩张，把业务重心重新放在美洲，尤其是美国市场。但美国房地产市场持续疲软，也让惠而浦这条回归之路变得更加艰难。

  如果单纯退出海外市场，这完全可以看作企业正常的商业选择。但惠而浦这几年的动作，值得关注的并不只是“退出海外”，而是它正在重新计算全球化的成本。

  过去全球化对于大型家电企业而言，意味着更大的市场、更完整的供应链和更多的规模效应。但当海外业务无法持续提供足够回报时，维持一张庞大的全球网络，本身也会变成成本。

  三年时间，惠而浦卖掉了什么

  过去几年，惠而浦的全球版图确实发生了变化。更明显的迹象是海外资产不断被出售，而北美市场的重要性越来越高。

  2024年4月，惠而浦完成与土耳其倍科（Arçelik）的欧洲业务交易，将欧洲大型家电业务并入倍科欧洲（Beko Europe），Arçelik持股75%，惠而浦保留25%。与此同时，惠而浦还把中东和非洲业务出售给Arçelik。到了2026年6月，Arçelik又以7150万欧元买下惠而浦手中剩余25%的Beko Europe股份，惠而浦基本退出欧洲大型家电业务。

  印度则是另一种情况。2024年，惠而浦出售印度子公司24%的股份，套现约4.68亿美元，持股比例从75%降至51%，资金主要用于降低债务。2025年，公司又提出把印度持股进一步降至约20%，计划再筹集5.5亿至6亿美元。

  不过到了2026年初，这一进一步减持计划暂时搁置，惠而浦选择寻找其他降低债务的方式。

  再往前看，2022年惠而浦出售了俄罗斯业务，2021年则出售了中国合资企业的大部分股权。这两个案例严格来说已经超过最近三年的范围，但放在一起，惠而浦全球业务收缩的路径就更加清晰。

  从这些交易来看，《华尔街日报》所说的“放弃全球化”并非没有依据。过去几年，惠而浦确实在持续出售资产，降低海外业务比重。

  问题也随之而来：当一家企业不断退出海外市场之后，它留下来的核心业务究竟是什么？

  美国，为什么又成了惠而浦的核心？

  惠而浦押注美国，并不只是因为它是一家美国企业。

  更重要的是，这家公司在美国仍然拥有一套不容易复制的制造体系。惠而浦目前仍是少数以美国为核心、拥有大规模本土厨房和洗衣家电制造能力的企业之一。

  惠而浦称自己是美国唯一一家大型厨房和洗衣家电制造商，2025年约90%的销售来自美洲。其美国业务拥有10座主要工厂，约80%的美国销售产品在本土生产。

  这套制造能力，在美国重新强调制造业之后，价值也发生了变化。

  当前美国政府推动关税和制造业回流，一个重要目的就是提高进口产品成本，鼓励企业把生产留在美国。2025年美国政府明确表示，关税政策将为企业回迁生产提供激励；钢铁、铝等关键原材料的关税也被进一步提高。

  惠而浦也在加大对美国工厂的投入。2025年10月，公司宣布向俄亥俄州克莱德（Clyde）和马里恩（Marion）的洗衣机制造业务投资3亿美元，预计新增400～600个岗位，同时带动供应链和相关服务岗位。

  Clyde工厂拥有超过70年的历史，是惠而浦重要的洗衣机制造基地之一，一天最高可以生产约2.2万台洗衣机。

  这些投入说明，美国制造对于惠而浦而言，并不是一项可以轻易削减的业务，而仍然是公司竞争力的一部分。

  但工厂还在，并不意味着美国消费者马上就会回来。

  美国制造，能救惠而浦吗？

  惠而浦现在面对的问题，不是有没有工厂，而是美国消费者还愿不愿意购买新的家电。

  冰箱、洗衣机、烤箱等大家电与房地产交易和家庭装修有着很强的关联。当房屋成交低迷、利率维持高位、消费者更加谨慎时，家电需求自然会受到影响。

  《华尔街日报》认为，惠而浦把业务重心重新放到北美，也意味着它的业绩会更加直接地受到美国房地产市场的影响。

  今年的表现已经说明了这一点。惠而浦二季度虽然通过涨价、新品和成本削减让利润率环比改善，但销售额仍同比下降6.8%，上半年经营活动现金流为负9.47亿美元，自由现金流为负11.08亿美元。公司同时完成了20亿美元资产抵押贷款融资并发行20亿美元担保债券，将部分债务到期压力延后至2028年。

  惠而浦在美国制造本身也有成本压力。

  今年6月，路透社报道惠而浦位于爱荷华州阿曼纳（Amana）的冰箱工厂已经削减了超过一半的员工，另有288个岗位计划取消。与此同时，惠而浦仍在扩大俄亥俄州投资，并重新调整部分生产和供应链布局。

  换句话说，惠而浦并不是把所有生产简单地搬回美国。自动化、产能效率、产品结构以及墨西哥供应链，都在这家公司重新安排生产版图时发挥作用。

  这也是惠而浦现在面临的一个现实：美国工厂需要保住，但如何控制成本，同样重要。

  惠而浦真正要守的，是制造能力

  惠而浦过去几年的动作已经说明，公司现在并不再追求“到处都有业务”。

  欧洲已经交给Beko Europe，印度业务正在降低资本占用，其他海外资产也在不断被重新评估。与此同时，美国制造却被保留下来，并继续投入。

  对于惠而浦来说，能够直接影响成本、供应链、品牌和美国市场竞争力的制造能力，不能轻易丢掉。

  这也是惠而浦与不少海外家电品牌不同的地方。

  LG、三星、海尔、海信、美的等企业仍在扩大美国市场，而惠而浦没有继续选择在全球每一个市场与这些企业全面竞争。它现在更像是在守住自己的主场，依靠本土制造、品牌历史、渠道和供应链能力，等待美国房地产和家电需求周期重新转向。

  但守住主场并不等于高枕无忧。惠而浦还需要证明，新品、涨价和成本削减最终能够转化为更稳定的利润，而不是只在财报中带来短期的利润率改善。

  美国制造能不能救惠而浦，现在还很难下结论。但至少可以看到，惠而浦仍然把美国制造能力视为不能轻易放弃的资产。

  接下来，它真正需要证明的不是美国还能不能生产家电，而是这些在美国生产出来的家电，能不能重新赚到足够的利润。