开发建设型国企的人力资源体系优化提升

一、项目背景

K公司是一家为某港区的开发建设而专门成立的国有独资公司，主要职责涉及港区规划、矿产开发、工程管理等具体经营事务。对于K公司而言，人力资源体系建设不但是公司迈向现代化企业的重要抓手，而且是确保公司实现高速度发展与高质量发展并重的关键保障。K公司经过多年发展，人力资源工作已经具备一定基础，但由于长期的体制机制束缚，仍然存在人均效能偏低、人才活力不足、大锅饭倾向等系列问题。伴随内外部环境的不断变化，K公司战略转型和业务扩张正在紧锣密鼓的推进，迫切需要K公司建立起与转型发展相匹配的人力资源管理体系。

该人力资源管理体系优化项目历时12周，正略咨询通过内部多番调研，结合多年行业经验与人力资源体系优化提升经验，对K公司的管理现状与面临的问题有了全面的把握，有针对性地对K公司职业发展体系、薪酬体系、绩效体系三大模块设计匹配的优化方案，助力K公司人力资源体系提升。

二、管理现状与面临的问题

正略咨询通过对K公司高层管理人员、中层管理人员和基层骨干的全方位调研访谈，结合内部资料研读、内部研讨、问卷调研等调研方式，对K公司进行了全面调研诊断，重点对K公司职业发展通道、薪酬方案、绩效方案予以研讨分析。

01、职业发展体系问题

（1）员工晋升考核办法设置不科学

员工晋升考核办法设置不科学，导致实际操作中易出现矛盾。完善公司人才梯队建设，公司应建立规范的“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，充分调动各岗位的积极性和主动性。

（2）员工职业发展通道单一

员工职业发展通道单一，员工职业发展选择较少。适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能，而传统行政等级晋升的单通道晋升机制势必会加剧公司内部竞争，从而导致人才流失。

（3）员工晋升标准不科学不清晰

员工晋升标准不科学不清晰，容易引起员工的不满情绪而导致人心涣散。晋升标准是从一个岗位到另一个岗位转变所需要的条件，包括了升职条件和降职条件。任何一家公司要保持战斗力，都要对内部员工的晋升做到升职有理，降职有据，切实把控人员变动的尺与度，保证晋升标准的公平、公开。

02、薪酬体系问题

（1）缺少规范的薪酬管理制度

K公司缺少规范的薪酬管理制度，薪酬管理为无根之木，薪酬管理工作无法高效有序的进行。不管是大规模的公司还是中小企业都需要有一套属于自己的薪酬管理制度，这样不仅关系到薪资的外部竞争压力，还会对内部员工起到激励的作用。

（2）薪酬结构无确定固浮比

K公司薪酬管理制度缺失，导致薪酬结构无确定固浮比。不同的岗位匹配的的薪酬固浮比不同，具体采用哪种策略，必须根据岗位贡献值来选择， 然后再根据组织绩效等其他因素综合评定。

（3）未考虑岗位价值、工作业绩等因素

K公司主要以行政等级定薪，未考虑岗位价值、工作业绩等因素，缺乏激励性、内部公平性。基于岗位评估，通过不同岗位相对价值的宏观比较，划分员工群体，设计职业发展通道。通过明确职位价值，建立起科学、客观、精准的职级体系，带来人才队伍的稳定和发展。

03、绩效体系问题

（1）各层级绩效考核维度单一

K公司考核指标中定性指标过多，量化指标缺失，使得绩效考核流于表面。由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面的情形：

1）考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；

2）考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。

（2）部门考核周期设置不科学

符合行业和企业实际情况的考核周期可更好的起到员工及时激励、企业及时纠偏、过程及时控制的作用；反之，没有结合企业行业实际情况而机械搬运的考核周期，则常常使得绩效考核不能很好的发挥适时纠偏、过程管理和及时激励的作用。

（3）中层与基层员工混合评优

对于管理层和员工，混合评优会降低基层员工的工作积极性。不同的岗位和层级承担了不同的职责，公司对管理层和员工的考核应采取多层次的考核体系，增加考核体系的平衡性，充分激发各部门各层级员工的工作活力。

三、优化思路与方案设计

01、职业发展体系

为满足K公司员工职业发展需求，正略咨询设计了纵向发展和横向发展两个职业发展通道。

纵向发展指的是传统意义上的晋升道路，即行政级别的晋升，主要体现在个体在组织内部的职位的上升。K公司共划分基层员工、副部长、部长、副总经理、总经理、董事长等多个职级。纵向发展通道的特点是“高管理、低技能”。对于相对多数的员工来讲，纵向发展是一条淘汰率较高的发展路线。

横向发展是指员工可通过钻研业务，从一般部门职员发展成为有关方面专业人才的发展通道。在职业发展通道中，针对K公司基层员工划分三个序列，每个序列又从低到高设计初级、中级、高级和资深四个级别；此横向发展通道的特点是“低管理、高技能”，这是公司大部分员工主要的发展通道，可持续性更强。

02、薪酬体系

（1）正略咨询认为薪酬设计应以“一个前提”、“两个公平”和“四项匹配”为基本原则

“一个前提”指应以满足公司财务支付能力为前提。

“两个公平”分别指内部公平和外部公平。内部公平指通过建立合理的薪酬等级矩阵，将员工薪酬与其贡献价值挂钩，以此体现薪酬体系内部公平性。外部公平指通过利用薪酬调查，参考市场人力资源价格、市场供求关系等因素，提供在同区域同行业具有市场竞争力的薪酬水平，以此体现薪酬体系外部公平性。

“四项匹配”是指员工的薪酬水平要体现公司战略发展导向、要体现员工所在层级的价值、要体现员工的工作能力和工作经验、要体现员工的工作绩效。

（2）根据K公司目前面临的内外部情况，建议采取混合型薪酬策略

混合型是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位。

（3）实行结构工资制薪酬结构

为保障员工基本生活同时强调激励作用，对各级别实行结构工资制薪酬结构，但根据层级的不同，设定不同的固浮比。

03、绩效体系

正略咨询按照“方案设计-实施和监控-沟通反馈-结果应用”的逻辑框架，为K公司明确绩效考核方案。

（1）绩效考核对象及周期

考核对象划分为组织、个人两个层面，组织绩效考核包括针对子公司考核和总部部门的考核，个人绩效考核包括针对总部各岗位、子公司负责人的考核；考核周期划分为季度、年度两个层面。

（2）指标数量与权重设计

遵循数量控制原则、比例分配原则和层级分配原则。

（3）考核方法

绩效考核指标按照评价依据分为定量和定性两种，根据指标性质不同选择适配的考核方法。

（4）目标值设定

针对已筛选确定的考核指标，基于“跳一跳、够得着”的原则，将目标值设置在“发展区” 与“潜能区”。

（5）数据来源

以能稽核到绩效结果的原则来进行数据来源的选取。

四、结语

企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，人是企业最大的资产，但往往也是最大的责任与重负。建立和完善出最适用于企业的人力资源管理体系，是每一家企业管理者所面临的挑战和难题。正略咨询为K公司明确发展通道体系、优化员工薪酬体系、完善员工绩效体系，使K公司人力资源体系更为科学合理，助力K公司人力资源体系提升。