正略咨询：用“量化评估模型”一图看清集团数百家子公司怎么管！

  在大型集团企业的战略管理中，总部往往面临着一个巨大的挑战：“家大业大，难以统筹”。

  当集团下属拥有数百家子公司，层级从二级延伸到四五级，业务跨度从核心主业到边缘产业，体量从百亿级到百万级参差不齐时，如何进行客观、公正的评价？如何决定哪些企业该输血支持，哪些该止血退出？

  本文介绍的“大型集团子公司发展方向量化评估模型”从理论框架走向实操工具，成功解决了多层级公司难以统一评价的痛点。

一、痛点：对大集团子公司用统一模型来衡量，困难重重

  在对大型集团的子公司进行评价时，常遇到“三大拦路虎”：

  不可比性：集团内业务类型各异，有的重资产、有的轻服务，指标口径分散，难以形成统一度量。

  层级偏差：集团有二、三、四级子公司，层级差异带来显著的规模不对称。如果拿三级公司的数据直接跟二级公司比，显然不公平。

  评价片面：过度依赖净利率、ROIC等“效率型指标”，会导致一些规模小但效率高的轻资产公司被高估，而一些规模大但效率偏低的核心业务反被低估，即“小而美”掩盖了“大而重”的战略价值。

  为了解决这些问题，我们需要一个能穿透落地、可计算、可检验的数学模型。

二、破局：“战略×经济”双维度九宫格

  本模型的核心设计理念是构建“战略轴×经济轴”的双维度九宫格体系，将所有子公司纳入统一坐标系中。如图所示：

子公司发展方向量化评估模型/正略咨询制图

  纵轴（战略支撑度）：评估子公司对集团主业的契合度、政策导向符合度以及资源协同性。这解决了“看定位”的问题。

  横轴（经济性评价）：涵盖盈利能力、资本回报、成长性、现金流与偿债能力等九类指标。这解决了“看实绩”的问题。

  横轴、纵轴各指标内涵及权重见下图：

横轴、纵轴各指标内涵及权重/正略咨询制图

  其中，经济性评价的指标均由数据驱动，以线性插值法来确保各子公司的得分可以作区分。下图示意了净利率指标的计算过程：

得分计算过程示意——净利率指标/正略咨询制图

  通过这两个维度的交叉，我们将子公司划分为9种不同的战略定位：战略领航、提质增效、扭亏止血、财务持有、观察验证、结构收缩、价值榨取、择机退出、立即退出，并给出具体的行动策略。

三、创新：四大“微创新”让模型真正落地

  为了让模型从分析框架变为可计算的实操工具，在细节上进行了四项关键创新：

  01、创新一：解决“多层级”不公平的“分层占比法”

  传统模型中，用“占集团营收比重”作为权重，会导致低层级公司永远低分。

  本模型引入分层占比：二级公司使用“占集团”口径，三级/四级公司使用“占上级公司”口径。这样，无论处在哪个层级，只要在自己的体系内贡献突出，就能获得公正的评价，实现了同层级、跨层级的公平可比。

  02、创新二：解决“唯效率论”的“体量+效率组合”

  为了避免轻资产小公司被误判为战略核心，我们在经济性评估中专门设置了“营收占比”与“利润占比”指标。通过“效率指标（如净利率）+体量指标（如营收占比）”的组合，既看你赚不赚钱，也看你对集团盘子的贡献有多大，避免结构性误判。

  03、创新三：解决“打分模糊”的“分段线性评分机制”

  拒绝主观的“优良中差”打分。本模型采用统一的分段线性插值法，以集团基准值或行业基准值为锚点，建立1-5分的连续刻度。

  04、创新四：解决“落地难”的“标准化工具包”

  模型不只停留在纸面，而是通过Excel建立了“可计算、可复用、可扩展”的标准化工具包。所有指标均有清晰的财务口径、计算公式（如LET、IF函数嵌套）和数据来源说明。

四、价值：可落地的子公司决策模型

  如下图所示，基于上述模型，我们对A-I公司能够生成一张清晰的子公司发展战略地图。

A-I子公司发展战略决策/正略咨询制图

  这套模型兼具了维度的广度和实操的深度，在实际客户项目中得到验证，可以帮助客户实现对数百家子公司的科学分类与动态监测。