洋河股份 | 力度空前的自我革命推动系统变革

主动调整、夯实根基

  作者 | 胜马财经 李察

  编辑 | 欧阳文

  近日，洋河股份2025年度股东大会在江苏宿迁总部召开，这也是公司管理层调整后的首次年度股东会。面对白酒行业“存量竞争、分化加剧”的深度调整背景，洋河管理层以务实姿态直面挑战，系统梳理当前面临的内外部压力，同时披露了力度空前的营销组织架构调整细节与“十五五”战略规划。从会议释放的信号来看，洋河正以刮骨疗毒式的自我革命推动系统变革，其战略定力与转型路径值得关注。

大刀阔斧精简组织架构

营销体系向动销看齐

  当前，白酒行业正处于前所未有的深度调整期，行业分化加剧、挤压式竞争白热化已成为不争的事实。在此背景下，洋河股份董事长顾宇在会上对行业形势做出判断：行业呈现“存量竞争、分化加剧”的特征，深度调整期短期承压、中期趋稳，渠道正从“压货式增长”向“消费者驱动增长”转变，去库存和稳价格是主旋律。洋河股份面对2025年业绩压力，公司管理层没有回避，而是坦诚回应行业周期、省内挑战、未来战略三大核心疑问，明确表示不会跟风打价格战，这种直面问题的态度，展现了洋河务实求变的决心。

  本次股东会上，洋河股份最为外界关注的动作是营销组织体系的深度调整。公司直言此前分品牌销售公司模式存在“资源分散、内部协同不足、市场响应迟缓”等突出问题。为此，洋河撤销名酒、双沟、贵酒等品牌公司，将全国原有26个营销中心精简整合为14大“战区”，按区域统筹全品牌资源，其中江苏省内分为苏北、苏中、苏南及南京四大“战区”，省外设置了江西、山东、湖北、河南、河北、安徽、浙沪等战区。在此基础上，原有73个品牌事业部压缩至47个，降幅35.6%；全国575家分公司、办事处缩减至289家，砍掉近半数的基层线下机构；事业部负责人、分办负责人精简幅度分别达34.9%和46.9%，公司用“聚焦、节约、高效”六个字概括这一轮调整的核心逻辑。

  变革远不止于架构层面，洋河同步对考核导向进行了根本性调整，从过去“唯开票”转向“重过程、强动销”，增加动销开瓶、库存健康度等过程性指标考核权重，设立专项动销激励。经过2025全年落地打磨，公司已形成“终端开瓶动销＞经销商出库＞厂家回款”的良性传导结构，依托库存熔断管控机制，全品类渠道库存回落至健康区间，主力产品价盘稳健。本轮改革的核心逻辑是彻底告别沿用多年的单品牌独立事业部运营模式，以14大战区统筹全品牌资源，解决过往品牌各自为战、资源分散、内部窜价内耗的历史顽疾。精简过后的组织架构，决策链条大幅缩短，多品牌协同作战能力显著提升，为实现降本增效、轻装上阵奠定了制度基础。

明确“十五五”战略方向

为中长期发展积蓄动能

  在战略层面，洋河系统发布了“十五五”战略规划。公司明确提出，“十五五”期间将始终坚持以消费者为中心，聚焦动销和开瓶，推动企业高质量发展，坚定落实“整顿秩序、稳定价盘、提振信心、强化协同、促进动销”方针，紧扣“调结构、强主导、稳价格、控库存、提信心”工作主线。这一战略表述被业内人士视为洋河从“规模优先”转向“健康优先”的标志性转折，在当前行业去库存的大环境下，是一种更务实、也更被市场认可的态度。

  围绕产品、市场、渠道、用户四个维度，洋河明确了转型路径。产品侧，以全面提升产品品质为核心，统筹推进海之蓝第七代全国上市、梦6+战略复兴、天之蓝与水晶梦突破、高线光瓶酒全国布局及双沟战略激活；市场侧，省内深耕固本、持续巩固大本营优势，省外聚焦重点市场精准投放、定点突破；渠道侧，通过控货、调价、数字化管理保障渠道合理利润，构建稳固的厂商利益共同体；用户侧，成立融媒体及消费者运营部，以消费者为中心展开深度运营。百亿级支柱大单品第七代海之蓝全国化长期规划也已敲定，将成为企业撬动省外增量的核心抓手。

  华创证券在其研报中指出，洋河股份当前正处于主动调整、夯实根基的关键时期，变革举措有望为中长期发展积蓄动能。尽管短期业绩承压，但公司正视问题、着眼长期主义的姿态清晰可见。胜马财经认为，洋河股份大举压缩营销机构与基层办事处，推行战区制打破品牌分线内耗，组织扁平化与资源协同有望显著降本增效。在行业缩量博弈加剧的背景下，洋河选择以深度渠道变革替代粗放扩张，以健康优先替代规模优先，既是对过往发展模式的理性反思，也为迎接下一轮行业复苏储备了动力与韧性。随着公司营销改革落地、渠道生态修复、核心产品迭代推进，洋河有望在行业调整中实现“软着陆”，并最终穿越周期、重塑增长曲线。

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