联通刮骨：一场”清醒的阵痛”背后，看清董昕未来的野心！

  先讲个故事

  2017年，中国联通搞混改，王晓初在台上拍桌子说了一句话，我至今记得很清楚：

  “联通内部作过统计分析，机构多少与省级公司的经营业绩呈负相关——机构越多的省，业绩越差。”

  那时候联通北方省级公司平均25个管理部门，南方22个。王晓初形容联通像一头”猪”，明明要跑得像猎豹，却被臃肿的生理结构拖住了后腿。

  八年过去了。

  2026年7月4日，星期六，中国联通一纸公文甩出来——六大职能部门、五大事业群、共享服务中心同步亮相。没有遮掩，没有试点，和盘托出。

  董昕，这位从中国移动”空降”过来的新董事长，执掌联通七个月，直接端出了一套覆盖前中后端、管战建协同的全新组织体系。

  这不是业务策略微调。

  这是自1994年联通组建以来，最深刻的一次组织机构重构。

  但我要说的不是这个。

  我要说的是，在这份光鲜的改革蓝图背后，基层一线员工的真实体感——那种”清醒的阵痛”。

  顶层设计的”正确”与基层的”体感断层”

  先承认一件事：联通这轮改革的顶层逻辑，没毛病。

  六大职能部门——产品创新市场部、品质保障部、算网建发部、算网安全保障部、生态合作部、财务资本部。

  五大事业群——公众市场服务、机构产业服务、国际业务、算网运营、创新成果转化和交付。

  算网从”部门下面的处”升级为”集团一级建制”，Token运营全链条管理，AI Agent产品化，“连接+算力+服务+安全”四大核心赛道——这些方向，跟国家”十五五”规划、跟算力网列入新型基础设施清单、跟AI日均Token调用量两年暴涨千倍的产业大势，完全吻合。

  战略层面无偏差，方向层面无问题。

  但问题出在”传导”。

  顶层说要”减负增效、精简务实、聚焦主业”，到了中层执行层面，会不会变成——会议更多了、报表更厚了、检查更频了、台账更细了、追责更狠了？

  这就是那篇业内热传文章里说的：“战略减负、执行加负”的反向偏差。

  一个基层网格经理，早上8点到岗，先填三张表：昨日走访台账、渠道效能统计、商企项目跟进。然后开晨会，听省公司视频调度。中午赶场社区地推，下午回办公室补材料应付检查。晚上7点，群里又弹出一条：“请各网格于今晚10点前上报本周存量运营专项材料，格式见附件，逾期纳入考核。”

  他看了一眼手机，叹了口气。

  这就是”清醒的阵痛”——你知道改革是对的，但你的体感是错的。

  三层阵痛：谁在承受转型的真实成本？

  第一层：顶层刮骨疗毒，方向没错

  联通这次改革，本质上是自上而下的”刮骨疗毒”。

  设立产品创新市场部，专司Token全链条运营和AI Agent产品化——这是要把算力从”成本中心”变成”利润中心”，从”工程导向”变成”产品导向”。

  设立品质保障部，贯穿售前售中售后全流程盯客户感知——这是要把”客户满意”从口号变成硬指标。

  设立算网建发部+算网安全保障部+算网运营事业群——“建、运、护”三块牌子把算网业务切清楚，等于把”东数西算”国家战略在联通内部做了组织承接。

  设立共享服务中心，集中承接宣传、法务、财务、档案等通用性支撑工作——这是从组织架构层面为基层减负。

  这些举措，放在任何一家央企的改革评估报告里，都是高分答案。

  第二层：中层传导变形，压力层层加码

  但改革最怕什么？

  最怕”上面千条线，下面一根针”。

  顶层说”精简务实”，到了省公司变成”既要精简又要留痕”；集团说”聚焦主业”，到了地市变成”主业要抓、创新也要抓、安全更要抓，样样都要考核”。

  一个县级分公司的朋友跟我吐槽：

  “现在上面要求网格每天走访10户，每周上报5份材料，每月参加8场培训，每季度做一次述职答辩。我问领导：那我自己去跑客户的时间呢？领导说：晚上加个班嘛。”

  这不是改革的问题，这是执行的问题。

  但执行的问题，最终全部压到了最底层。

  第三层：基层承接全部成本，配套赋能何时落地？

  基层是改革落地的最终载体。

  但现阶段，区县公司普遍存在五大结构性短板：

  • 权责不匹配：只承接收入责任，不掌握经营调控权限。面对客户竞争，只能被动执行统一政策，无法快速灵活破局。

  • 资源不充足：想拓市场、想做转型，但无资源、无工具、无方案支撑。

  • 规则不适配：统一模板、统一频次对存量运营、算力项目拓展、渠道管理同步加码，形式主义内耗严重。

  • 能力跟不上：传统语音宽带运营思维固化，新业务拓展能力跟不上转型节奏。

  • 赋能不到位：省市运营专家下沉驻点带教机制尚未常态化，优秀案例复制推广效率低。

  一位在南方某省联通区县公司干了十二年的老员工跟我说：

  “我不是反对改革，我也知道不改不行。但你能不能告诉我，我手里的权限什么时候能大一点？我申请一个本地营销方案，要盖八个章，等批下来，竞争对手的优惠活动都结束了。”

  这就是”清醒的阵痛”——你清醒地看着改革发生，也清醒地看着自己阵痛。

  联通的历史：改革基因与改革代价

  要讲清楚这次改革，得先讲联通的历史。

  中国联通成立之初，就是为了打破行业垄断、引入市场竞争而诞生的——先天带着改革基因。

  从打破”独此一家”格局，到混改引入BAT、京东、中国人寿等战略投资者，再到历次战略转型，联通总在国家需要时率先探路。

  2017年混改，联通募集资金约779亿元，搞”瘦身健体”，集团总部部门、省分本部和地市公司管理机构分别减少1/3、1/5、1/4，两年压减法人户数26家。

  同时推进”划小承包”改革，全国15.4万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔2万名”小CEO”，一线员工薪酬同比增幅超过20%。

  那时候王晓初说，“划小”是解决大企业病的良药、解决基层员工积极性的良方。

  但八年过去了，“划小”的效果如何？

  有成功的——云南联通在社会化合作改革带动下，2018年收入同比增幅17.7%，利润减亏2.5亿元。

  也有流于形式的——有些”小CEO”名义上承包了，实际上权限没下放、资源没到位、考核没松绑，最后变成”责任你担、权力没有、收入不涨”。

  改革从来不是一锤子买卖，改革是一场持久战。

  区县：改革落地的”最后一公里”

  任何战略改革都需要最终落地。

  机构改革的最终落脚点、减负增效的核心突破口、基层信心重塑的关键抓手——我认为会集中在区县级基层公司。

  省市层面的架构调整、机制优化、中层纠偏，都属于战略层面的重点部署。但所有业务落地、客户服务、市场攻坚、转型实操、一线作业，又会全部压实在区县公司末梢单元。

  怎么打通这”最后一公里”？业内那篇文章提了五点，我挑重点说：

  第一，赋权下放，破解”有责无权”

  区县各条线只承接收入责任、不掌握经营调控权限，这是最大的悖论。

  公众运营线条，下放网格自主营销活动审批、存量宽带/移网提质优惠投放、异网回流本地化补贴调配权限。商企算网线条，下放中小微客户套餐灵活议价、轻量化行业数字化项目方案微调权限。渠道运营线条，下放代理商佣金阶梯微调、低效门店转型激励自主配置权限。

  单笔万元以内本地营销资源、中小型政企信息化项目，全部实现区县初审闭环。

  让网格客户经理、商企项目经理、渠道管理员干事有空间、条线运营落地有自主权。

  第二，资源下沉，补齐履职短板

  统筹人力、技术、算力、营销、培训、支撑全维度资源定向下沉。

  公众存量条线，配置区县专属月度营销专项资金、专职存量运营支撑岗下沉，配套千兆智家、欠费回收标准化运营工具包。商企算网条线，推行省市行业经理月度驻点帮扶机制，下沉轻量化算力样机、教育/医疗/园区标准化DICT方案库。渠道运营条线，补充专职渠道督导编制，下放终端备货、门店装修配套资源。

  数据支撑层面，开放区县网格全量客户数据看板，存量异动、渠道产能、商企项目跟进数据实时自主调取，无需反复向上申请报表。

  第三，重构规则，根治形式主义

  全面精简条线运营重复台账：网格每日走访台账、商企每周跟进表、渠道效能统计表——多表合一。

  区分不同线条设置弹性督查标准，不使用统一模板、统一频次对存量运营、算力项目拓展、渠道管理同步加码。剥离所有与条线经营、客户价值增长无关的专项材料、层层汇报、临时填表任务。

  所有规则统一明确：考核仅以新增收入、存量ARPU提升、算力持续营收、渠道产能、项目回款等实战结果、落地成效为唯一核心准则。

  第四，系统赋能，提升履职能力

  紧扣算网融合、数字化转型战略方向，针对区县不同业务线条开展常态化、场景化、实战化分层赋能培训。

  公众运营线：千兆全屋智家升级、存量异网回流、家庭客户提质增收、欠费清收落地打法。

  商企算力线：中小微专线打包、云桌面租赁、园区算力组网、5G-A行业信息化项目谈单、合同落地全流程实操。

  渠道运营线：代理商盘活、门店数字化转型、线下引流转化、渠道激励精细化管理。

  建立省市运营专家下沉驻点带教机制，按月抽取优秀区县全条线运营案例下沉复制，针对存量下滑、DICT拓展滞后、渠道产能薄弱的网格一对一专项帮扶。

  第五，优化考核，建立正向激励

  结合各区县经济体量、市场环境、团队规模、存量基础、政企客户储备，针对公众、商企、算力、渠道四条核心条线实行差异化、精细化考核机制。

  考核导向坚持”赋能前置、容错兜底、结果导向”：

  • 公众线条：弱化粗放新增刚性指标，大幅提升存量价值、智家增收、异网回流权重。

  • 商企算力线条：降低签约数量考核占比，重点考核项目回款、算力长期持续性收入。

  • 渠道线条：聚焦门店转型、产能提升，压缩虚量考核分值。

  每条条线单独设立区县自主分配专项激励池，用于网格、客户经理、优质渠道奖励。配套条线市场试错容错机制，区县本地化营销创新、中小型算力项目拓展短期未达预期免于追责。

  清醒的阵痛，是必经之路

  写到这里，我想回到文章开头那个词——“清醒的阵痛”。

  任何国企深度转型、组织体系重构，都不存在无成本、无阵痛的变革。

  传统运营商长期形成的层级管理模式、业务运行机制、考核管理体系、部门协作惯性，积累了大量结构性短板。本轮联通的机构改革，本质是自上而下的刮骨疗毒，主动打破固化利益格局、重构组织运行体系、淘汰落后工作模式。

  新旧体系交替的过渡期，必然会出现流程磨合、职责调整、节奏波动、压力传导等问题。

  这不是阶段性弊病，这是转型必经过程。

  但”清醒”二字，恰恰是最难得的。

  相比于问题隐蔽、矛盾积压、惯性固化的状态，清醒的问题认知、透明的矛盾暴露，是破解发展难题的前置基础。

  当下全员清晰感知问题、精准梳理症结、持续聚焦优化，本身就是改革走向成熟、企业走向规范、稳步冲刺十五五目标的重要标志。

  联通的未来：从”管道商”到”AI服务商”

  最后，说几句关于联通未来的判断。

  2026年，三大运营商的算力赛跑换了一种跑法。

  中国移动：26 EFLOPS全网智能算力，“牵手计划”全球78家运营商，用算力规模做护城河。

  中国电信：174亿元Token工厂招标（宁夏），“2+3+7+X”公共智算云，国产液冷万卡池。

  中国联通：110万标准机架、7个百兆瓦级AIDC园区、AINet算力智联网+“星罗”先进算力调度平台，以及这次六大部门+五大事业群的组织重构。

  三家从过去的”同质化竞争”走向了清晰分工。

  联通这次最显著的差异化，是”国际业务”单独成事业群。

  中移动的国际化主要靠”牵手计划”生态合作，电信依托”一带一路”节点，联通把”出海”提到与”算网”并列的战略高度。这背后是”一带一路”数字基础设施和”算力出海”的双重想象空间。

  但组织年轻化、专业化、市场化的”干部导向”将进一步明确。预计未来12个月，联通省公司、专业公司、研究院、海外公司班子将有可见的密集调整。

  改革不是目的，发展才是目的。

  联通为改革而生。今天再一次选择自我革命，不为折腾而折腾，而是要在连接红利见顶的时代，为自己、也为国家数字底座，重新找到位置。

  写在最后

  2026年7月，中国联通站在了一个关键的历史节点上。

  董昕带着中国移动的”打法”来到联通，七个月端出一套完整的组织重构方案。这套方案的底层逻辑、架构布局、优化方向，完全贴合企业发展与一线员工成长的核心利益。

  架构重塑解决的是企业长远发展根基问题，中层纠偏解决的是政策传导变形问题，区县赋能、基层放权、资源下沉，解决的是一线真实体感、干事动力、发展信心的根本问题。

  当前所有的短期阵痛，都是企业破除数十年固化体制弊端、淘汰低效工作惯性的必然代价。

  而当下全面暴露的基层问题、区县短板、执行偏差，也为后续精准整改、精准减负、精准赋能提供了清晰的靶向方向。

  从行业广泛剖析问题、企业主动启动改革、到聚焦区县末梢落地优化，整套动作形成了”发现问题—顶层革新—中层纠偏—基层落地”的完整闭环。

  清醒的阵痛，是中国联通夯实发展根基、突破发展瓶颈、顺利达成十五五战略目标的必经之路。

  随着省市层级机制持续优化、中层执行持续纠偏、区县赋权赋能全面落地、基层减负举措不断深化，企业高质量发展的战略红利，终将穿透所有层级、直达一线末梢。

  让每一位坚守一线的联通人，都能在企业冲刺十五五目标的征程中收获实实在在的获得感、幸福感、归属感——这才是改革最终要回答的问题。