一天进3城，超盒算NB开始“南征北战”

  出品/壹览商业

  作者/蒙嘉怡

  编辑/杨宇

  超盒算NB开始狂奔。

  5月15日，超盒算NB连开3城，在合肥、宿迁、台州一口气开出11家门店。细看选址，宿迁开出3家，其中2家落在宿城区、1家在泗阳县；台州一口气铺开5家，路桥区、天台县各1家，温岭市独揽3家；合肥则布局3家，包河区占2家、瑶海区1家。

  加之同日于宁波、湖州、杭州开设的5家门店，超盒算NB在一天之内开出了16家店，完成了对长三角三省一市所有省份的全面覆盖。

  是超盒算NB 2026年整体提速的缩影。壹览商业数据显示，2026年以来，超盒算NB先后进入了近10个新城市：广州、佛山、深圳、东莞、徐州、宿迁、台州、合肥、镇江，已完成长三角省域全覆盖，华南市场则持续推进。同时，超盒算NB也即将进入华北市场，首批门店或于6月在北京开业。

  为什么是合肥？

  在加速扩张的进程中，合肥是值得观察的一个典型样本。

  5月15日，壹览商业实探了超盒算NB合肥漫乐城店。该店面积约800平方米，SKU控制在1500个左右，涵盖生鲜、3R（即食、即热、即烹）、标品、冻品四大类，自有品牌占比超过60%，覆盖“开火做饭、即食即烹、休闲悦己、居家日用”四大场景。

  在产品端，针对合肥及安徽居民饮食偏好，门店上新了多款本地特色商品，占比约10%。超盒算NB商品计划负责人苡凡介绍，整个江浙沪皖的饮食差异性相对有限，与华南那种需要大幅重构的本地化格局不同，合肥的商品结构只需进行微调。

  具体来看，合肥漫乐城店蔬菜区引入大别山系列的小土豆、土辣椒、小黄姜、茭白，强化地域认知；海鲜水产区上线调理臭鳜鱼，呼应徽菜；肉禽区推出樱桃谷鸭；3R品类中则将猪头肉、猪耳朵单独售卖，而非照搬上海的“双拼”模式，豆制品如细干丝的粗细与韧性也按本地口感做了调整。“基本上都是在这些比较具体的品上的差异，结构上没有本质上的迁移。”苡凡说。

  这种“大后台、小前台”的适配逻辑，让超盒算NB能够快速进入新市场。而且，合肥三店在开业初期，已实现与江浙沪门店同等水平的商品履约能力。这得益于合肥与江苏地理距离接近，华东成熟的供应链与仓网体系能够高效覆盖。

  苡凡透露，借由合肥的基建，超盒算NB可以继续向安徽其它城市拓展，“为未来去到更深或者更广的地方做推进式的延展和衔接”。

  选址上，超盒算NB紧盯社区密度。合肥三家门店中，两家为街边社区店，一家位于购物中心，均锚定高密度居民区。合肥区域营运负责人周国庆向壹览商业介绍，以漫乐城店为例，1.5公里范围内覆盖十几万人，2公里内超20万人，这种人口密度为超盒算NB提供了充足的客流基础。

  合肥的经济基本面则提供了更深层的支撑。合肥统计局数据显示，2026年一季度合肥GDP达3229.6亿元，同比增长6.8%，高于全国平均增速1.8个百分点；居民人均可支配收入18052元，同比增长5.9%。

  周国庆的感受是，“整个合肥市场非常年轻，城市充满活力，烟火气也非常浓厚”。这种务实型的消费群体，也契合超盒算NB“务实家庭、一日三餐”的核心客群定位。

  快速扩张的支撑

  扩张的同时，新开门店几乎都出现了排队场景。壹览商业探访的合肥漫乐城店，开业3小时售出超1000盒鸡蛋，至下午4点，山东大樱桃、榴莲等产品已售空。此后2天，依旧是社交媒体上讨论的焦点。

  在行业整体趋于理性、区域折扣店竞争加剧的背景下，超盒算NB能够实现快速铺店且新店普遍具备高人气，并非偶然。

  起点是消费心理的迁移。当前，消费者越来越看重质价比，超盒算NB的商品开发从“人”出发，重新分配成本结构，其开品逻辑是“先有人，再有品，再有商，再有供”。基于这个逻辑，团队将“务实家庭”拆解为四大场景——开火做饭、即食即烹、休闲悦己、居家日用，再按照场景锚定核心分类，规划品类与单品。

  落到具体商品上，路径是最大程度去中间化，走“工厂/基地源头—大仓—门店”的三段式短链路径。以洗衣凝珠为例，市面上主流品牌售价约在1-1.5元/粒，其成本结构中渠道、营销、品牌溢价等非产品相关费用合计占比近七成。而超盒算NB将这款单品做到约0.3元/粒，对应的成本结构为原材料65%、生产制造25%、仓储物流10%，无渠道费、无营销费。当成本结构发生根本性改变，低价便成为一种可持续的状态，而非阶段性手段。

  支撑这一短链路径运转的，是一套已落地跑通的物流网络。以山东寿光产地仓为例，“一地发全国”的集单模式使得品控和分拨在源头即可完成，这将有效控制生鲜损耗率，损耗降低也将直接转化为成本优势，最终体现在终端价格上。

  当供应链和物流将成本压到极低后，规模效应开始接力。超盒算NB自有品牌销售占比在60%以上，SKU精简至约1500个，这种“宽类窄品”的策略，让单个自有品牌单品的采购量可达百万级。于是，价格越低、销量越大、采购成本越低，一个循环就此形成。

  而超盒算NB自有品牌的开发逻辑是：先看品类市场规模是否够大、增速是否够快；再看头部品牌集中度是否较弱、消费者品牌忠诚度是否较低。两个条件同时满足，自有品牌才有切入机会。

  支撑这套逻辑落地的，是盒马体系沉淀的数字化能力。基于消费数据判断产品开发方向，利用系统对供应链各环节进行成本比对，门店端则依靠智能管理系统完成销售预测与自动补货，降低库存风险与人工决策成本。

  以上所有后台能力，最终都收敛于一个高度标准化的运营模型：门店面积600-800平方米，极简装修，商品整箱上架。这些细节指向同一个目标，减少与商品无关的附加成本。

  但标准化不等于生硬复制。在华南市场，超盒算NB的本地化商品数超过40%，东莞门店增设烧腊档口、徐州门店引入把子肉等本地风味。这种“前台适配、后台统一”的架构，使其在保持成本效率的同时，具备跨区域扎根的灵活性。

  最后

  超盒算NB的加速并非孤例。2026年以来，美团快乐猴、京东折扣超市、奥乐齐等品牌均在加速布点，华润万家、天虹数科也于近期推出各自的硬折扣业态。

  在这一阶段，率先占据优质社区点位、建立消费者心智、形成区域供应链密度，意味着后来者的进入成本将被显著抬高。这种竞争压力，反过来驱动超盒算NB必须尽快在优质社区点位和消费者心智上完成卡位。

  值得关注的是，随着门店数快速攀升，管理半径和复杂度也在同步放大。超盒算NB如何在扩张途中保持单店效率、稳定供应链品质，以及避免同区域门店过度分流，是后续发展中无法回避的命题。