36家砍至12家！吴秉琪主政华侨城一周年，挥出组织改革第一刀

  《星岛》记者 钟凯 广州报道

  9月21日，华侨城A（000069.SZ）董事会审议通过组织机构改革方案，旗下12家文旅公司整合为5家，24家地产公司整合为7家，合计36个主体的管理职能整合为12个管理单元，统一收归总部直接管理。

  这是吴秉琪上任后，华侨城首次大刀阔斧的组织架构重塑，距离他当选上市公司董事长，刚好一年零两天。过去一年，吴秉琪已密集推进央企对标交流、人事换血、内部治理整顿、存量资产瘦身等一系列动作，但尚未实现利润端止血。在资产与业绩压力之下，冗余冗长的管理层级，成为本轮改革瞄准的核心病灶。

  三个月前的华侨城年度股东大会上，吴秉琪已提及，要在坚持“文旅+”特色定位的基础上，实事求是地焕新降本、提质增效，提升组织效率，盘活存量资产，提升运营效率，打磨产品能力。

  如今，华侨城也逐渐在往这个方向落地工作。不过企业巨额亏损已是既定事实，经营基本面的扭转注定是一场持久战。

  砍管理线，不注销法人

  据《星岛》了解，华侨城的组织瘦身并非从零开始。前任董事长张振高任内，公司自2022年起已推进专业化改革，截至2025年末累计完成60余个存量项目的专业化整合，形成文旅、商业、酒店、物业服务几大专业平台。

  人员层面，2021年末至2025年末，华侨城期末在职员工数量从24526人降至16478人，四年间减少8048人。

  而现任董事长吴秉琪在2026年落地的组织机构变革，更像是本轮组织瘦身的收口动作，核心是把分散在各区域平台的管理权向上归集至公司总部。

  公告显示，华侨城的组织机构改革方案主要分两个层面。总部层面，组建文旅运营管理部、文旅产品中心（旅游研究院）、文旅营销管理部、资产管理与市场营销部，成本采购部更名为工程与成本管理部，产品管理部更名为地产产品中心，数字化发展部更名为科创与智数部。

  ▲华侨城变革前的组织架构，资料来源：企业公告

  业务层面，36个管理单元收拢为12个，其中所属12家文旅公司整合为5家，所属24家地产公司整合为7家；同时两条业务线的指挥权一并上收，由总部直接管理。

  值得注意的是，上述调整仅为内部管理架构变化，不涉及法人机构注销及变更。华侨城表示，调整旨在强化总部专业化建设，提升组织管理效能。

  对照同样瘦身的房企，这一设计的特殊性尤为突出。华润置地（01109.HK）、招商蛇口（001979.SZ）等房企，裁撤的大区、区域公司多是非法人的管理机构，无法人可注销；华侨城整合的却是法人平台，刀口却只落在管理职能上，法人登记原封不动。

  市场分析指，文旅和地产项目背后压着土地合同、在建工程、银行借款和预售监管资金等多重权责，注销或合并法人涉及清算、债务重组与合同主体变更，所需周期漫长。华侨城选择先砍汇报线、保留法律主体，也为后续的项目转让和合作开发留出通道。

  文旅升格，地产步入深水区

  站在资本市场视角，华侨城虽同步收缩文旅与地产业务的管控半径，但对外释放的两类业务战略权重，呈现出截然不同的导向。

  一方面，文旅业务在组织体系中实现升格。

  改革之前，华侨城总部层面并无统一的文旅运营、产品、营销职能，文旅相关能力分散在各区域平台与下属文旅子公司，更多是作为地产拿地的配套业务存在。在改革后，总部一次性配齐文旅从前端产品研发、市场营销到后端运营全链条智能，获得了与地产板块平行的总部管理职能。

  在6月底的2025年度股东大会上，吴秉琪明确表态，华侨城首先还是要坚持文旅业务，践行“国家引导、政府所需、侨城所长”发展逻辑，深入落实国家加快建设旅游强国的战略部署。为此，公司需要通过市场化、专业化、体系化构建自身能力。

  他提出，公司过往经营原则需要迭代焕新、全面提档升级。为此推行的举措包括，加快优质文旅项目基础设施公募REITs落地；持续梳理低效资产，提高整体资产回报水平；主体乐园打通全日、全季、全年常态化运营体系；以及抓住银发经济发展机遇，拓展全年龄段文旅消费生意等。

  另一方面，地产业务的整合力度更大，改革进入深水区。相比于12家文旅公司整合为5家，地产公司直接由24家整合为7家。同时与文旅业务一致，地产的产品、营销、成本、数字化等职能也归集至总部，区域公司的自主权限进一步收缩。

  实际上，地产业务已然成为华侨城今年业绩的核心拖累项。2022-2025年及2026年上半年，公司归母净利润分别为-109.05亿元、-64.92亿元、-86.62亿元、-144.96亿元及-34.88亿元。仅2025年，计提资产减值就达到99.77亿元，其中存货计提减值准备占八成，直接导致当期归母净利润减少71.17亿元。

  ▲华侨城近年来归母净利润变化，资料来源：同花顺

  存量资产去化缓慢，也持续削弱企业造血能力，2026年1-9月其累计合同销售金额67.6亿元，相较于上年同期的121.7亿元，同比下滑44.5%。

  吴秉琪此前坦言，房地产存量盘活是华侨城“必须面对的问题”，尤其是2020年左右集中获取的地块当前去化压力较大。针对这一情况，公司首先要通过市场化手段自主盘活，其次通过地方政府统筹，为盘活存量创造政策空间。

  “救火”一周年

  2025年9月19日，华侨城A董事会审议通过董事长选举议案，时年54岁的吴秉琪从中建体系空降履新。同年11月，他升任华侨城集团党委书记、董事长，扛起带领这家央企文旅地产企业重回稳健轨道的重任。

  回顾这一年，吴秉琪密集推进的工作涵盖外部联动、内部治理整顿、存量资产出清等多个维度。

  2025年12月16日至19日，吴秉琪展开密集拜访，先后会见华润集团一把手王祥明、中国中铁一把手陈文健、中建集团一把手郑学选，明确提出华侨城集团将对标三家央企的先进管理经验，加快做优增量、盘活存量。

  由于吴秉琪与上述三位企业掌舵人都拥有中建任职背景，外界认为，此番会晤一方面是向同行求取企业治理层面的经验思路，另一方面意在推动华侨城深化与多家央企的业务合作。

  至2026年1月，华侨城集团发布对标华润管理规范的《华侨城十戒》，同步搭建长效党性纪律教育阵地，揭牌成立华侨城集团党校。同时自一季度起，华侨城集团密集通报至少6起干部审查报告，涉及集团、地产及文旅板块高管。

  在肃清内部腐败的同时，吴秉琪提出，要在调整结构的过程中不断广纳贤才，让人才和资产按市场化机制流动起来。据《星岛》了解，2026年华侨城集团启动名为“致贤计划”的外部人才引进专项行动，涵盖文旅运营、地产开发、商业管理、纪检等不同领域，截至9月中旬已推进至第七期。

  ▲“致贤计划”第七期主要涉及纪检干部岗位

  但核心主线仍是做优增量及盘活存量，尤其是后者。年内，吴秉琪带队先后奔赴成都、西安、海口、福建、山东等省市对接地方政府，寻求落地定制化存量盘活方案。

  数据显示，华侨城亚洲（03366.HK）自一季度以来加速出清资产，包括合肥及巢湖4宗土地由当地政府收储，补偿合计23.21亿元；惠州产业园作价3.07亿元卖给胜宏科技（300476.SZ），9月又将常熟两家子公司挂牌。

  同时在9月初，华侨城将深圳国际会展中心运营公司50%股权转让予招商蛇口，总价5.07亿元，由此退出这一全球单体最大会展综合体运营业务。

  提质增效还体现于成本的管控，2022-2025年，华侨城的管理费用从29.47亿元持续压降至15.59亿元，2026年上半年继续同比下降18.2%至6.14亿元。

  资产处置、费用压降双线并行，但一系列举措仍未能实现利润止血。在此背景下，吴秉琪将改革矛头指向冗长的管理层级。在经营承压、项目规模收缩的阶段，多层级管理带来的管理成本，成为最突出的资源浪费。

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