2026年1月7日，一则消息震动中国家居零售市场：宜家中国正式宣布，自2月2日起停止运营上海宝山、广州番禺、天津中北等7家线下商场。这是这家瑞典家居巨头入华28年来最大规模的单次关店行动，从1998年上海徐汇首店开启的“蓝盒子”扩张神话，如今以集中“断舍离”的方式迎来重要转折。 这场看似突然的关店潮，实则是业绩承压、模式脱节、竞争加剧多重因素叠加的必然结果。当“一元冰淇淋”的流量神话难掩大件家具销售的疲软，当城郊大店的传统模式跟不上消费习惯的剧变，宜家的战略收缩，既是企业自身的求生之举，更是中国家居零售行业从规模扩张迈向存量竞争的生动缩影。 宜家中国的关店决策，早已写在持续疲软的财报数据里。英格卡集团2024财年报告显示，全球营收同比下降5.5%，净利润暴跌46.5%，而中国市场的表现同样不尽如人意：2024财年销售额从120.7亿元下滑至111.5亿元，同比减少近10亿元，较2019年157.7亿元的巅峰期缩水近三成，在集团全球销售额中的占比也从3.6%滑落至3.5% 。 更值得警惕的是增长动能的持续衰减。2021至2023财年，宜家中国区销售额增速从17%骤降至6.5%，不仅远低于自身过往水平，更显著落后于印度（31%）、东南亚（22%）等新兴市场的增长速度 。为了挽回颓势，宜家曾试图通过“以价换量”破局，2024年砸下超过4亿元用于核心品类降价，推出9.99元插座、6.99元锅铲等低价商品，确实带动门店客流量增长12%，小件日用品销量激增超70% 。 但这种策略最终沦为“虚假繁荣”。消费者涌入商场更多是为了购买利润微薄的小件商品或体验低价餐饮，真正能支撑大店运营成本的大件家具消费却持续萎缩。“客流增、营收降”的剪刀差，无情地揭示了传统大店模式在当前消费环境下的脆弱性——当低价策略无法转化为实际盈利，规模扩张的底气便不复存在 。 房地产周期的下行则进一步加剧了困境。作为家居行业了困境。作为家居行业的上游支柱，房地产市场的调整直接抑制了橱柜、全屋定制等大宗家具的刚性需求。而宜家长期依赖的“新房装修”核心客群，在市场变化中持续流失，原本的增长基本盘受到严重冲击，这也让部分选址不佳、运营效率偏低的门店失去了存续的基础。 1998年，宜家上海徐汇首店开业时，城郊大面积“蓝盒子”模式凭借沉浸式样板间、一站式家居解决方案，迅速成为都市家庭的消费地标。巅峰时期，宜家在全国布局40家线下商场，这种依赖消费者长途跋涉进行低频大宗消费的模 式，曾是其核心竞争力。 但时过境迁，中国城市化进程的深化与消费习惯的剧变，让“蓝盒子”模式逐渐失灵。一方面，城郊选址的弊端日益凸显：随着城市半径扩大，消费者通勤成本增加，而即时零售的兴起让“线上下单、当日达”成为常态，年轻人不再愿意为了买一件家具专门驱车前往城郊商场；另一方面，消费场景发生根本转变，从“新房整套采购”转向“旧房局部焕新”，消费者更倾向于高频次、小批量的灵活消费，动辄数万平米的大店难 以匹配这种碎片化需求。 天津中北店的命运极具代表性。这家地理位置优越、周边配套成熟的商场常年客流熙攘，但大量周边居民将其视为周末“遛娃”、纳凉的休闲场所，高人气未能有效转化为大件家具销售额，形成严重的“ 高客流、低转化”现象。相比之下，位置更偏远的东丽店凭借光伏发电带来的低运营成本和跨城采购客群，反而得以幸存。这一取舍背后，是宜家从“迷恋规模”到“追求坪效”的思维转变——在存量竞争时代，每平方米的商业效 能远比占地面积更重要。 运营成本的高企则成为压垮骆驼的最后一根稻草。大店模式需要承担巨额的租金、人力和物流成本，而近年来商业地产租金上涨、人力成本增加，进一步压缩了盈利空间。以哈尔滨店为例，作为拥有庞大自持物业的独栋商场，虽毗邻核心商圈，但高昂的物流配送成本和地理位置导致的辐射力减弱，最 终让宜家选择及时止损。当传统模式的运营成本超过其创造的价值，关店便成为理性的商业抉择。 宜家的困境，也离不开中国家居市场日趋激烈的竞争环境。曾经凭借设计、性价比和供应链优势“一枝独秀”的宜家，如今面临着本土品牌与电商平台的双重围剿，市场份额被持续挤压。 在中低端市场，拼多多、淘宝等电商平台上的本土家居品牌，以更低的价格、更灵活的配送方式抢占市场。这些品牌无需承担大店运营成本，能够快速响应消费者需求，推出适配小户型、租房群体的平价产品，精准击中了年轻消费者的痛点。而宜家的“低价策略”在这些本土品牌面 前，逐渐失去了竞争力。 在中高端市场，定制家居品牌的崛起成为新的威胁。欧派、索菲亚等本土品牌深耕全屋定制赛道，凭借更贴合中国家庭户型的设计、个性化的解决方案和本地化的服务网络，赢得了大量追求品质的消费者。相比之下，宜家标准化的产品难以满足个性化需求，其“半成品”式的组装模式也让部分消费者望而却步。 电商巨头的线下布局则进一步压缩了宜家的生存空间。天猫精灵全屋智能通过“AI未来家”体验空间，打造沉浸式智慧家居场景；京东MALL以几万平米的超级大店整合家电、家居全场景业态，还与居然之家等传统卖场深度合作，构建“线上引流+ 线下体验”的生态闭环。这些新兴业态不仅在场景体验上超越了传统“蓝盒子”，更凭借数字化能力实现了更高的运营效率，让宜家的传统优势荡然无存。 此外，消费需求的多元化也让竞争更加白热化。年轻消费者不再满足于北欧简约风格，国潮风、复古风、极简风等多种审美并存，而宜家产品风格的单一性使其难以覆盖所有客群。与此同时，红星美凯龙、居然之家等传统卖场加速向智能家居体验中心转型，通过AI设计、场景化营销等创新服务模式，进一步 分流了宜家的核心客群。 关闭7家低效门店，并非宜家退出中国市场的信号，而是其战略转型的标志性一步。正如宜家中国在公告中所言，此次调整是“以韧性构建未来”，核心是从“规模扩张”转向“精准深耕”，通过优化渠道布局、强化本土化创新，重 构在中国市场的竞争力。 在渠道布局上，宜家正加速告别大店依赖，转向更灵活的小业态模式。未来两年，宜家计划在全国开设超过十家小型门店，重点聚焦北京、深圳等核心市场，通过更贴近消费者生活区域的触点，弥补大店关闭后的服务缺口。2026年2月东莞商场、4月北京通州商场的陆续开业，将成为这种小业态模式的重要试点，其核心目标是提升坪效和用户触达效率，而 非追求占地面积的大小。 线上渠道的深化是另一重要方向。宜家已构建起官网、APP、小程序及天猫、京东旗舰店的全渠道服务网络，还与京东合作试点即时零售业务，让消费者能够实现“线上下单、就近配送”。这种“线上引流+线下体验+即时配送”的闭环模式，既保留了宜家的产品优势，又契合了当下的消费习惯， 有望成为新的增长引擎。 本土化创新则是宜家转型的关键抓手。2025年9月，宜家推出“家，给生活更多”的新品牌定位，宣布2026财年投资1.6亿元人民币，为中国市场带来150款以上低价产品、1600余件新品及23个新品系列，重点聚焦“完整睡眠”和“厨 房生活”两大核心场景。这种针对中国消费者需求的产品创新，打破了以往“全球同款”的模式，体现了宜家对本土市场的深度适配——从低价策略到场景深耕，宜家正试图重新赢得中国消费者的青睐。 对于受影响的员工和消费者，宜家也推出了相应的配套措施：为员工提供“N+3”的赔偿标准和转岗机会，确保安置过程公平透明；关闭门店所在城市的消费者仍可通过其他线下商场或线上渠道享受服务，最大限 度降低关店带来的影响。这些举措既展现了企业的社会责任，也为战略转型的平稳推进奠定了基础。 宜家中国的关店与转型，折射出中国家居零售行业正在经历的深刻变革。随着消费理性回归、数字化浪潮来袭，传统的规模扩张模式已走到尽头，精准定位、效率提升、体验升级成为行业发展的核心趋势。 对于传统家居企业而言，宜家的案例证明，没有永远成功的商业模式，只有永远适应市场的企业。在存量竞争时代，企业必须摒弃“重规模、轻效益”的思维，转向“重质量、提效率”的精细化运营。无论是渠道布局的优化、产品的本土化创新，还是线上线下的深度融合，核心都是为了更好地贴近消费者需求，提升每一份投入的商业价值。 线上线下的边界消融则是不可逆转的趋势。正如天猫精灵、京东MALL的布局所示，未来的家居零售不再是线上与线下的对立，而是“空间即服务”的生态融合——线上提供便捷的信息查询、下单支付渠道，线下打造沉浸式的场景体验、专业的设计服务，两者形成互补，才能 构建起完整的消费闭环。 本土化与个性化则是企业突围的关键。中国市场地域广阔、需求多元，只有像宜家那样深入洞察本土消费者的生活习惯和需求变化，推出针对性的产品和服务，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。无论是适配小户型的产品设计，还是聚焦特定生活场景的解决方案，都将成为企业差异化竞争的核心优势。 7家商场的关闭，标志着宜家中国“跑马圈地”时代的正式结束。那个曾经让无数都市人向往的“蓝盒子”，虽因模式脱节而遭遇困境，但这并不意味着其品牌价值的消亡，反而展现了企业在市场变化面前及时止损、主动求变的勇气。
从规模扩张到精准深耕，从大店依赖到全渠道融合，从全球同款到本土创新，宜家中国的转型之路，既是对自身困境的回应，也是对中国家居零售行业未来趋势的预判。这场转型能否成功，取决于其小业态模式的运营效率、本土化产品的市场适配度，以及线上线下融合的深度，但无论结果如何，都为行业提供了宝贵的借鉴。 对于消费者而言，虽然部分城市的“蓝盒子”即将消失，但宜家的产品与服务并未远离；对于行业而言，宜家的战略调整或将引发连锁反应，推动更多企业加速转型，从而促进整个家居零售行业的提质升级。告别粗放的“蓝盒子”时代，宜家的新征程已然开启，而中国家居市场的竞争与变革，也将在这场转型中迈向新的阶段。
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