掌管6000亿的“华为公主”

《纽约时报》曾经盛赞她：“一张优雅、专业的面孔”。

文：茱莉

在加拿大无端遭遇了11天的拘捕之后，孟晚舟平安回到自己位于温哥华的家中，第一时间发出了一条讯息：“我以华为为傲，我以祖国为傲！谢谢每一位关心我的人。”

配图是华为的一则经典广告：伟大的背后都是苦难。意味深长！

任正非曾说过一句话：“全球每掉一架飞机我都很着急，因为担心有上面有华为员工。这是全球化要付出的代价。”

这一次，华为和任老板均表现出了难以想象的冷静和克制。在女儿遭遇不测多日后，任正非的内部讲话曝光。其中有一句：美国不认同我们，我们就把5G做得更好，争取更多的西方客户。

华为是最早打入国际市场的中国企业之一。多年来频遭打压，却依然无比坚忍，死磕国际市场，这是华为一路走来的成功，也是任正非一直以来的意志主导。

同为华为员工，这在孟晚舟身上亦有显著的体现。

如果不是2011年华为宣布新一任CFO是孟晚舟，可能她的名字至今为人知之甚少，甚至不知道她是华为掌门人任正非的女儿。

在华为内部，她被称为“华为公主”。早在1993年，21岁的孟晚舟就进入了华为。在最初的几年中，她和另外三个女孩承担了总机转接以及文件打印等工作，琐碎且辛苦。

父亲告诉她：社会阅历的第一条是对人要有认识，这份工作将会帮助你培养人际交往能力、积累工作经验。这可以被视为：任正非在刻意培养女儿，和华为人一样吃苦耐劳，英勇奋斗。

当时，年纪轻轻的孟晚舟，对很多工作不熟悉，甚至打错电话，还是显现出了青涩的一面。

1996年，华为第一次参加国际通讯展。孟晚舟随团去了莫斯科。领导安排她把美金换成卢布，她和另外一名同事拿着一摞美金去街边兑换。

当好几十捆卢布塞到她手里的时候，孟晚舟第一次感受到“汇率”的放大效应，她和同事抱着一捆钱就狂奔宾馆。

回到房间，仔细点钞时，她才发现少了100美金的卢布。而领导理解几个女孩子当时所处的环境，并没有过多责难。

孟晚舟后来感慨地说：“在这段繁忙、青涩的时光里，大家给了我点点滴滴的温暖与包容，如丝丝涓流融入心底。二十多年来，一批批来自五湖四海的年轻人与公司共同成长，华为包容了我们的懵懂、稚嫩、固执、甚至失误。在无数将士沙场鏖战毫不退缩的背后，包容始终是抹不掉的底色。”

也正是由于华为的气度，孟晚舟的基层工作就这么在跌跌碰碰中做了起来。但如果一直这么干下去，即便她是老板女儿，也难以获得较大发展。

1997年，孟晚舟选择了到华中理工大学攻读硕士，学习会计专业，一年半学成后，再次回到华为，进入到了财务部门工作。“这才真正开始了我在华为的职业生涯。”她说。

这也是她人生的第一次重要转折。

在正式从行政转到财务的头几个月，孟晚舟对财务工作的细致程度已经体现出她的专业性。只要总账和明细账的数据对不上，她的会计凭证一定是重点检查对象。

她深知财务工作，是和华为的前途息息相关的。

在她进入财务部门工作的几年里，正是华为遭遇波折的一段日子。

从1998-2003年，中国通讯市场经历了最为惨烈的竞争。华为秘密研发的GSM产品，因为不够成熟，始终无法走向市场。与此同时，以爱立信、摩托罗拉、诺基亚等为核心的外国巨头全面围剿华为。

在2000年销售额取得220亿，利润达29亿，位居全国电子百强首位之后，华为在2002年首次出现业绩负增长，进入到了真正的“冬天”。

在这个背景下，海外市场成了华为的一根救命稻草。任正非拿无线部门的3G产品做实验，把第一站设在了香港，通过“花钱买订单”的惊人之举，成功拿下Sunday的单子，并借此向全球客户推广。

到国际上寻求做生意，意味着财务管理体系也应与之匹配。而此前，华为和绝大多数中国企业一样，财务部门还主要还停留在传统的财会角色上，没有参与每个产品定价和成本核算，更没有成熟、先进的财务管理体系。但是，当业务越来越全球化，供应链也越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。

2003年，经过几年历练的孟晚舟开始挑大梁，负责建立全球统一的华为财务组织，这一系列的改革包括组织架构、业务流程、财务制度和IT平台，使得全球的财务组织以更高的效率和更低的成本运作。

2005-2009年，在华为全球账务系统的统一化和标准化建设中，孟晚舟主导建立了五个账务共享中心，覆盖和支撑全球的会计核算工作，并推动华为全球集中支付中心在深圳的落成。

从2007年开始，孟晚舟负责实施了与IBM合作的、长达8年的华为IFS（集成财经服务）变革。该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。

华为方面曾对此评价：“近年，匹配公司的长期发展规划，孟晚舟致力于华为财经管理的精细化和综合化，持续建设资金风险管理体系、税务遵从管理体系，并积极推动财经作业高效、敏捷、智能地开展。”

她说自己能力的提升，正受益于在这一年中，华为聘请了IBM作为集成财经变革的顾问。在IFS项目上，外脑不仅让她从专业上取得了进步，而且英语也提升了很多。

这段时期，孟晚舟从公司销售融资与资金管理部总裁、账务管理部总裁、华为香港公司首席财务官，到国际会计部总监，一路晋升。2011年，时任CFO梁华卸任，在华为财务部门默默奋斗了十几年的孟晚舟，顺利担任新一任CFO。

2018年3月，华为经持股员工代表会投票选举，孟晚舟接替父亲的职位，出任华为副董事长。外界传言：任正非是不是要钦定女儿为接班人了？

任正非却坚持说：“华为不是我个人的，因此接班人不是我说了算，而是大家说了算……今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好……我的家人有四人在华为公司上班，他们仅是职业经理人员，决不会进入接班人的序列。”

言外之意，家人还不具备接班的能力，要接班也得熬到一定火候。

作为华为的掌门人，任正非一直不间断地向外输出自己的管理思想。但在财务问题上，他却说：“我不懂财务，深以为憾，所以提拔的人才中，数财务人员最少。”

孟晚舟早年转学财务，一方面是自我提升，寻找更为主动的发展机会；另一方面也无不契合了父亲对财务人员的渴求与厚望。

在孟晚舟进入财务部门的头两年间，华为连SSE（费用报销）系统都还没有。“所有的费用报销都是纸面单据传递，每个会计的桌面都是单据如山。每天早上，一踏进办公室，我们就要在成堆的单据中，翻找出自己需要处理的……”华为的一名财务人员说。

在这种情况下，早期华为财务部门用最笨的办法——把单据放在几个筐里，哪类凭证传递给谁，一一做好记录。但也难免乱套，于是又不得不靠财务人员拿着计算器一遍又一遍地算。“哪怕一张五毛钱、一块钱的公交车票，都不能算错。”

更为要命的是，随着华为进军海外市场，财务系统更是“五花八门”。“有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系统中核算，还有的是外包给会计师事务所进行核算”，大量的数据处理难坏了财务人员。

很多时候，就会出现账务对不上的情况。“同样一个代码10010，在俄罗斯是代表某一个业务，可到了阿根廷可能变成了另一个业务。”为此，财务人员要先建立一个索引，将此转换成统一的文本，然后用统一的模板再做合并。

这一度导致财务部门繁忙且混乱，常常需要轮流值守检查数据。

孟晚舟曾在多年后的一次新年致辞中，这样形容华为的财务工作：

“年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着，拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。”

账务混乱是一方面。而另一方面，任正非对当时的现状颇为焦虑。2007年，他在一次内部会议上说：“我们的确在海外拿了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

他鼓励华为员工往前冲，但不是不计成本地占领市场，而是要把业务体现在财务指标上。

但是，随着业务的突飞猛进，华为的利润率却逐年下滑。华为2007年年报显示：公司营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

这让任正非痛下决心：改革财务系统！

他说，企业真正的竞争力是管理。而强大的财务体系是有效管理体系的基石。

2007年年初，任正非亲自给时任IBM的CEO彭明盛写了一封信，表达了希望引入IBM的财务管理模式，帮助华为财务转型的想法。此前，IBM已经帮助华为成功实施IPD等项目，给华为带来了脱胎换骨式的改变。

这一年，华为继续师从IBM，实施IFS（集成财务转型）变革，从基础核算、财务管理变为价值管理。牵头人便是孟晚舟。

“IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。如果对变革不适应，应该先削足适履。”任正非当时放话。

后来便是：IBM在华为派驻了几十名顾问，帮助华为搭建起了财务的作业体系。“就像修了一条自来水管道，让每个业务人员知道自己的哪些动作要被记录，哪些信息要传递给财务并体现在财务报告上。而这些业务流和数据流，只需要沿着既定的管道往下流就可以了。”

花费高达20亿元的咨询费，最终让华为的财务系统得以有效建立、完善，好比筑成了坚固的堤坝。

华为的一名财务人员说，“2007年启动的IFS变革，彻底让我们从泥沼中拔出脚来。”此后，华为还形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系，对经营结果起到了积极的改善作用。

2009年4月，华为公布的上一年（2008）财报反映了这个变化：营业利润率由2007年的10%上升至2008年的13%，销售收入的增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

为什么要搞IFS改革？

任正非说，我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，由规则的确定来对付结果的不确定。“制度建设好了，最后的结果就是业务快速运行，整个工作都会变得有效率。”

实际上，实施财务转型的目的很明确：就是把财务体系深入到业务的每一个环节，让每一笔单子赚不赚钱，赚多少钱，都算清楚。

在孟晚舟的主导下，华为不仅完成了IFS项目，还培养出了数千名合格的财务总监，将规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程。

孟晚舟说，如今的华为，早已超越了基础财务服务的范畴。

“账务核算已经实现了全球7×24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。”

在华为，“全球259家子公司均按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营报告，而这些都可以在5天内高质量输出。”

曾经有人问任正非，华为成功的核心点是什么？他毫不犹豫回答说：“还是财务体系和人力资源体系。”

除了孙亚芳主导的人力资源体系成为华为强大的组织支撑力以外，孟晚舟推动的财务体系改革在父亲眼中也居功至伟。

2013年1月，孟晚舟以温婉的披肩长发形象，第一次作为华为CFO的身份，亮相华为2012年业绩预告会时，多次以“我爸说”为开头讲话。

在她心目中，父亲仍是权威。

如果财务工作稍有差池，孟晚舟也会遭到父亲的严厉苛责，甚至发邮件在全公司通报批评。

2016年11月，华为的《管理优化报》上刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。华为员工抱怨道：公司内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力等。

任正非看后非常震怒，直接签发并以总裁办电子邮件的方式，发送给华为董事会监事会和全体员工。

“这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？”

最后在总结的时候，还狠狠说了一句：“还过什么年！”

任正非气愤的，是发现财务竟然成了华为成长道路上的障碍——他不容许有任何的阻力。因此必须快速清除，快速解决！

孟晚舟曾经写过一篇文章，叫《风筝》。文章中写着，她小时候的家庭环境，最典型的回忆是漏雨。“父母响应党的号召，在深圳艰苦工作，他们住在漏雨的环境里，外面下大雨，里面下小雨。”

华为30年成长的路上，其实也正是这个写照。

儿时的孟晚舟很少见到父亲。她说， “除了每个月最后一周是公司工作例会，他（父亲）会在那一周在深圳露面，其他时间都在外面出差。”

在孟晚舟的成长历程中，任正非既是华为的精神领袖，也是自己的精神导师。

通常在父亲的光环下，子女很少有独立发表见解的气势。但孟晚舟不同。

她表示，父亲在工作中是CEO，在家里是父亲。“在高管会上，我有时候会与他和其他高管辩论，喜欢挑战一些事情。”

曾经有一次，在华为内部成本核算的过程中，对于是否该让IBM像服务其他本土公司那样为华为配置中国顾问，果断地行使过一票否决权的问题，她果断阐明自己的态度：华为需要的是“原汁原味”的跨国公司经验。“用专业的外籍顾问直接指导华为的员工，才能让财务管理更加顺利。”

作为任正非的女儿，孟晚舟所拥有的见识，所具有的国际化视野，远远超越了一般的“富二代”。

在CFO的位置上，她掌管着一个中国民营企业6000亿的财富。

近几年，孟晚舟不再是神秘的存在。在数得着的几次公开露面中，一袭鲜艳的连衣裙，大方得体，使她成为一位越来越令人瞩目的女性高管。

《纽约时报》曾经盛赞她：“一张优雅、专业的面孔”。

来源：商业精选