于东来“飘”了？

管理者必须认识到：在决策过程中，人们对损失的敏感度天然高于对收益的敏感度。

中外管理传媒：庄文静

责任编辑：胸怀天下

前不久，胖东来创始人于东来发文称“员工结婚不允许要彩礼”引起广泛关注：“从明年起，为了推动美好生活、引导社会文明生活……胖东来人结婚不允许要彩礼或付彩礼！婚礼不能铺张浪费，婚礼酒席只能邀请亲朋酒席不能超过五桌！如果做不到的、公司从制度建设上制定将取消一切福利！未来的胖东来人是不允许靠父母买房买车！完全有能力靠自己主宰创造和享受美好人生。”

有观点认为，这里说的是取消员工福利，但没有说要克扣工资，将员工辞退。有专业律师表示：胖东来的这一规定，有助于引导员工树立正确的婚姻观和价值观，避免因彩礼、婚宴等问题产生矛盾；另一方面，这超出劳动法规定的企业管理范围，属于企业干涉员工的私生活。

随后，胖东来迅速回应称：目前尚未形成规章制度，只是提前倡导。胖东来的工作人员称：倡导不要/不付彩礼、不铺张浪费，也是想让年轻人轻松地生活，不要因为彩礼而产生压力。

那么，胖东来的这一理念是否合理？是否如外界所言，于东来“飘”了，开始干涉员工的私人生活？作为企业管理者，应该展现权威还是摆脱这种“家长式”作风？如何有效地为员工树立正确的价值观？

究竟管的“宽不宽”？

2024年9月，“胖东来禁止公司上下随礼”的新闻一度登上微博热搜榜首。几个月后，这一话题再次引发广泛关注，彩礼问题作为年轻人结婚面临的三座大山之一，一直是社会舆论的焦点。然而，由一家国内零售业领军企业的掌门人公开讨论此问题并给出“明确指导”，尚属首次。

实际上，胖东来一直以宽松的管理风格著称。有网友曝光了该公司的员工福利，从中可见一斑：员工每年享有140天的休假，另有一个月带薪假期；企业鼓励员工每年外出旅游放松身心；禁止加班，否则将受到罚款；放假期间不得打扰员工休息；实行每天7小时工作制，并计划进一步缩短至6小时；每周二闭店休息，确保所有员工至少有一天时间陪伴家人。

此外，新入职员工即可享受五险一金待遇，面试时还会获得200元路费补贴；即便是收入最低的保洁人员，月薪也能达到7000元；实习生薪资水平约为3000-4000元；胖东来还设立了一年10天的“不开心假”，请假无需提供理由且必须批准；为员工提供结婚、生育及育儿补贴，设立见义勇为奖和委屈奖……

这时，怎么没人嫌企业管得“宽”呢？然而，当于东来提出反对高额彩礼的观点时，却遭到了众多非议。

显而易见，当个人利益得到满足时，人们往往乐于接受这种安排，反之，则不然。

在于东来明知外界压力的情况下，依然坚持传播自己的理念，恰恰体现了他强烈的责任感与勇气。实际上，于东来的追求在于“胖东来人完全有能力靠自己主宰创造和享受美好人生”。这样的价值观难道不是时代的一股清流吗？

当然，凡事都有两面性，这次网络上的负面情绪爆发，其实也是给胖东来提了一个醒：企业管理者在处理关乎员工私人生活的问题时，虽然可以进行价值观的引导和倡导，但方式方法需谨慎，避免显得过于激进。即便是处于行业领先地位的企业，也应谨言慎行，这是领导艺术中的微妙之处。

“边界感”在哪儿？

事实上，胖东来此次事件的焦点在于“私人生活，老板能否干涉”、“边界感”以及“私权公权”的讨论。近年来，年轻人“整顿”职场已成为一种趋势，这并非仅是年轻人的行为，而是自我意识觉醒的一代开始争取话语权。更重要的是，大环境赋予了年轻人发声的权利和机会。

正所谓“我可以不同意你的看法，但我捍卫你说话的权利”，许多管理者也持有类似看法。他们提供发言权是为了更深入地了解员工，但这并不意味着会改变组织的战略、价值观、管理理念和机制等。相反，他们可以采用适应的方式继续进行经营管理。每个组织的文化和战略各不相同，组织需要依靠文化和规章制度来吸引和留住认同其价值观的员工。

《任正非正传》一书中有一个故事：一位新入职华为的北大学生认为公司的经营战略有问题，给任正非写了一封“万言书”。他本以为自己独到的见解能够打动领导，但任正非批复道：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

因此，每个人的位置决定了其视野和思考问题的角度。站在员工的角度往往无法全面看待企业的问题。所谓立场决定观点，观点决定方法，方法决定行为。我们常说人贵有自知之明，重要的是摆清自己的位置。就像前一段时间的一则新闻，一位00后员工因吐槽公司无效加班而被开除，年轻人将企业告上法庭，结果两次审理均败诉。因此，当个人情感、认知、情绪与组织的规章制度、文化发生冲突时，不能理解和适应的人只能离开。

有人认为于东来有些飘了，“爹味儿”太重。但事实上，这是组织价值观的传达。对于大多数年轻人来说，他们更关注“边界感”，更关注工作与生活的平衡，更关注私人空间的自由度，这是无可厚非的。然而，组织在传达自己的价值观的同时，既是要塑造企业文化，也是要影响和渗透自己的员工，甚至这可能是一个重新选择“同类”的过程。

避免“损失厌恶”心理

既然说，企业文化是企业内部共同遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和，其最终目的就是要使企业文化真正落实到各个企业部门和员工行动中去，成为企业的共同行动和指南。

“企业文化”与“员工行动”这二者的强相关性，演示出这样一个路径：只有当企业文化深入员工骨髓，成为一种信仰，并且将这一信仰转化为员工行为的动力时，才能塑造一个成功的企业形象。

近年来，职场中的部分人自称为“牛马”，这种自我定位无形中将员工与企业置于对立面，劳资关系因此成为一道难以逾越的鸿沟。实际上，员工无论是在收入还是思想层面，往往难以与企业家同步——员工追求更高的薪酬，企业家则寻求更高层次的价值观实现。这种差异有时甚至会随着企业的成长而扩大。

因此，管理者需要培养员工的自主思维，而不是将人工具化。于是，我们看到，有不少企业通过实施内部创业、阿米巴等自组织模式，以激发员工的长远和战略性思考，使他们更好地理解企业的愿景、使命和长期目标，并为之承担责任、采取行动

事实上，任何一种社会关系，如果只靠利益的驱使，那么它的发展很容易停滞。比如，如果一个员工只是为了挣工资，那么他就只会把当下的工作做好，不会额外去想要如何做得更好、如何创造更多价值。因此，在员工尚未形成主人翁意识的情况下，他们很难完全理解企业家的思维模式，所谓不在其位不谋其政。

而企业文化的构建是一个长期过程，特别是对于重大变革而言，需要通过持续的宣传、渗透、故事讲述和正向激励来实现共识。因此，我们常说价值观方面的渗透，不能过多用惩罚的方式来推进，而要多用正向引导和激励的方式。而对于明确的规章制度和流程执行，则可以通过惩罚机制来加强规范。

尤其当组织试图推行新的价值观、文化或制度时，如果一开始就采取惩罚措施或损害员工利益的方式，可能会导致员工产生“损失厌恶”心理，即使改革最终对员工有益，他们也可能本能地抵触。因为在面对同等程度的收益与损失时，人们往往对损失有更强烈的负面反应。因此，“损失厌恶”是行为经济学中的一个重要概念，管理者必须认识到：在决策过程中，人们对损失的敏感度天然高于对收益的敏感度。

所以，当企业在实施新制度或塑造价值观时，不应以损害员工利益为代价，而应采用其他积极的激励措施（不仅限于物质奖励）和领导技巧来激发员工的积极性。一旦我们理解了这一原则，实际上找到解决问题的方法就变得相对简单了。