严重内卷下，这家“隐形冠军”，如何通过品类创新找出路？

  为了破除困境，有些企业希望通过追赶市场热点、跨界和多元化实现突围，但这就能解决问题吗？这能刺激需求增长吗？内卷的根源，是需求不足吗？

  演讲：第六届中国造隐形冠军、上海锦湖日丽塑料有限公司董事长 辛敏琦

  编辑整理：中外管理传媒 庄文静

  12月19日，第六届“中国造隐形冠军”长青恳谈会在重庆璧山成功举办。

  本届大会以“凝聚中国隐形冠军，激荡人工智能时代”为主题，由中外管理传媒主办，重庆市璧山区人民政府协办，璧山高新技术产业开发区管理委员会、重庆璧山现代服务业发展区管理委员会承办，北京盛世紫云文化传播有限公司执行，重庆绿发实业集团有限公司冠名支持。本届大会通过多个平台进行了同步视频直播，吸引了超过一百万名观众在线观看。

  大会上，上海锦湖日丽塑料有限公司董事长辛敏琦以“通过品类创新，实现可持续发展”为主题，从品类分化推动需求的逻辑、锦湖日丽品类创新的实践以及如何让品类创新发生等角度进行了详细阐述。

  以下为演讲内容精编：

  如今很多行业，都面临严重内卷。而所谓内卷，就是大家都在存量市场做同质化的产品，无效努力。为了破除困境，有些企业希望通过追赶市场热点、跨界和多元化实现突围，但这就能解决问题吗？这能刺激需求增长吗？内卷的根源，是需求不足吗？

  大家先想一个问题：你需要多少件衣服？

  如果你只穿工作服的话，大概10件就够了。但除此以外，你还有许多场合，需要匹配不同的服装，像运动服、西服、休闲服、奢侈品服装……这样算来，可能100件衣服都不够。

  经济学家萨伊曾说：“供给决定需求”。这是什么意思？就是说，我们的需求之所以被限制，往往是被现有满足需求的解法、方式所限。需求乏力的本质问题是缺乏满足需求的“创新的方式”。如果通过供给侧进行创新的话，就可以创造出许多新的需求出来。所以，供给和需求是一体两面。

  那么，我们怎么去破内卷？我的答案就是要做创新，并且要做品类分化的创新。

  需求增长驱动力：品类分化与创新

  为什么是做品类分化？

  通常你有一个需求时，首先会想到一个品类，然后再想到品牌。比如我们口渴时，如果没时间坐下来喝茶，会马上买一瓶矿泉水；如果在运动时，会选择买功能饮料；休闲时，可能喝杯咖啡或茶……当我们喝矿泉水时，就会想到某个特定品牌。所以，顾客做采购决策时，就是这样一个逻辑：先用需求思考，再用品类去表达，最后找到代表这个品类的品牌。通常，人们在想到一个品类时，想到的品牌不会超过7个，这就是“七定律”。

  所以，你要想优先被顾客选择，首先就要找到一个好的品类，然后想办法做到这个品类的数一数二。举例来说，我要买一辆车，以前大家都是按照价格分类，根据预算选低档车、中档车、高档车；或者按照应用场景、外形、功能来分。但长城汽车发现，大部分车企都只关注轿车，很少从外形上去进行分类。按价格分类的轿车这个品类，竞争已经白热化，长城就聚焦于SUV这个车型，通过品类差异跳出了与轿车的直面竞争，进而做到了国内SUV市场第一。由于品类分类，是消费者头脑中形成的主观性思维，因此可以引导甚至是改变。

  那么，塑料能怎么分类？

  塑料最主要的分类方式，其实就是按化学结构进行分类。所以，这种方法会使市场极其同质化。那么，有没有其他分类方法？

  为了介绍我们的公司案例，就要谈到我们的背景。锦湖日丽所在的行业，是塑料共混改性行业。简单地说，就是把通用塑料高性能化，然后用于汽车、家电、消费电子等对材料性能要求更高的领域，是一个B TO B行业。这个行业天然有一个问题，虽然客户的购买量比较大，但是一旦技术成熟就会形成标准，大家技术、工艺都差不多，行业就会走向“同质化”。

  在塑料改性行业，或许十几年前我们还能说比别人做得更好。但现在由于技术成熟，即使是第一梯队和第二梯队的产品，都谈不上有明显差别。共混改性行业按化学结构或树脂分类，就是分类成为PP改性、abs改性、尼龙改性等，只要一报出品类名，顾客就基本知道它应该有什么性能，卖多少钱。因此，同质化之下就无法实现“价值定价”，只能靠竞争定价，所有企业都很难赚钱。

  那有没有其他分类方法，使行业摆脱“价格战”呢？就是要开创新品类。

  举个例子，我们有一个客户在发布新产品中，介绍了他选择了我们一款“塑可丽”品牌产品。这款塑料产品除了有更高档的金属外观和质感外，同时还兼具环保、加工效率高的特点。而客户的这个产品，还是获得了“红点设计奖”和“IF奖”。这个场景就是：材料的外观特性成为客户选择的第一特性，这就是一个新品类诞生的基础，我们就把这个品类命名为“美学塑料”。

  所以，我们为了推动这个新品类的持续发展，每年都会举办一个“美学塑料”论坛，把跟塑料材料相关的工业设计师、CMF设计师请来一起交流，如今已经办了七届。

  塑料有很多优点，比如加工效率非常高、很容易塑形、材料轻等，因此被广泛用作产品的基础材料，需求量也很大，就容易被工业化大批量生产。但也因为规模化生产变得便宜，使得终端用户会感觉塑料不高档和太廉价。

  为此，有些客户放弃了塑料材料，使用金属、皮革、陶瓷等材料做产品，以避免廉价感。但这些材料的加工效率没有塑料高、运输不方便，制造的产品最终成本高。所以，大家想到另外一个办法，就是对塑料进行一次加工，通过喷漆、覆膜等其他后处理，来提升塑料的质感和外观，但这些后加工同样牺牲了效率，还带来不良率高，作业环境差，难以回收等问题。能不能直接让塑料的外观一次加工成型就足够美？

  最初，如何把塑料做得好看的想法，并不是我们提出的。可能是GE塑料等跨国企业提出，但是，他们做了一段时间并不成功，最终放弃了。因为塑料要提高质感，尤其是要模仿金属质感，片状颜料效果粉在模具里流动时很容易变杂乱，造成难以接受的外观缺陷，很多人在颜料、材料、流动性等方面，都做了很多尝试，但都不能解决问题，仅从材料上解决金属色外观缺陷，是个世界性技术难题。

  那么，锦湖日丽是如何解决这个创新难题的？

  当需求已经被发现，但技术解法如果还跟原来一样，就不太可能创造一个新需求。我们的解法是，既然客户要“好看”，首先，我就要定义什么叫好看。我们是材料行业里第一个引入设计师岗位的企业，从颜色、外观等角度上去定义美。

  第二，聚焦对材料的外观性能做研发设计。这就需要材料工程师去优先定义并提升外观性能，比如，什么样的形态设计能让颜料在模具中保持整齐；然后，再通过计算机模拟，研究塑料在模具里面是怎么流动的，怎么去规划颜料流动过程中，让难以避免的缺陷不暴露在可视面，“赶”到不可视的背面等。我们是行业内第一个通过多种技术整合，去解决这一难题的企业。为此，我们搭建了CMP（协同管理）技术平台，从颜色、材料、加工方面提供了系统性解决方案。

  最终，我们做到了塑料能有金属色的外观，实现了同样的颜色，不同的纹理设计，呈现出不同的质感。可以说，我们是在终端材料外观特性上，找到了不同的技术解法，从而满足了客户需求，进而开创了美学塑料这样一个新品类。

  同样，按照这样一个逻辑，我们能开创出更多的新品类。

  举个例子。我们做了一个空调零件，空调在冷热收缩变化时，这个塑料零件就会产生摩擦并发出异响，尤其在夜间很影响睡眠。当初为了解决这个问题，解决方案就是在塑料表面上抹硅油或贴绒布，但生产效率就很低。于是，我们通过提高阻尼性能，就解决了这个问题。并且，开发了防异响塑料这个新品类。现在，这种静音材料已经成为一线空调品牌的标配。

  再比如，有客户希望塑料能导电，那么导电材料谁做得最好？这个品类在人们头脑中还是空白，于是我们就开创了一个导电塑料这个品类；另外，塑料有一点特性就是，温度过高或遇火就很容易燃烧起火。我们就想，陶瓷不是越烧越结实吗？能不能把陶瓷粉嵌入塑料中，安全性不就提高了吗？于是，我们又创新了陶瓷化塑料这个品类。

  通过我们的创新实践案例，你不难发现：如果我们可以身处客户的不同使用场景中进行思考，那么就能找到产品分类的方法和创新的机会。并且，“创新”是手段，不是目的，而“新品类”视角就是对接价值需求与技术新解法的发力点。我们的创新实践总结起来，关键有三点：

  第一，洞察顾客未被满足的需要是什么；第二，找到顾客需求的“第一特性”。就是要把客户众多需求中，最关注的特性分化出来，做到极致；第三，找到树脂材料实现。这样，就能找到塑料材料在品类分化中的可能性。

  如何让创新发生？

  当创新逻辑清晰后，怎么将创新思路落地？

  我们去调研时，一个最大的问题就是消费者说出来的需求，往往是已经被他翻译过的需求。就像亨利·福特所说，顾客永远告诉你“我需要一匹更快的马”。因为在他的认知里只有马，他不知道其他的解决方案。所以，我们调研客户需求时，其实就是“往后退一步”，就是回到需求原点上去考虑，有没有什么新技术及组合去满足这个原点需求。在福特案例中，原点需求就是更快、更安全地从A地到B地。什么是新技术及组合？比如福特制造T型汽车，它的流水线技术并不是从汽车行业得来的，它是从屠宰场得到的启发。因为屠宰场的流水线，是人不动，肉移动过来让人操作，这样的生产效率就很高。因此，重新去定义需求，让需求侧跟供给侧一起来重新定义价值。事实上，我们常说的痛点，其实就是未被满足的需求，我们往往要退回到原点，对此进行“需求重译”。那么，怎么找到痛点？其实，场景就是洞察痛点、市场细分的来源。

  当需求获得了一个新解法，很大程度上是整合了一个新技术。比如，通信+定位系统+APP，使苹果颠覆了曾经世界第一的诺基亚；打车+移动互联网，形成了滴滴、Uber；新闻+推送算法，形成了今日头条。那么，你的行业+数字化（或其他），形成了什么？

  因此，这都是传统商业模式，通过新技术赋能以后，塑造的全新的业务模式。所以，如何让创新发生？核心就是两个方面，一个是从需求端退回需求的原点，就是不要局限于现有的翻译方式，要思考顾客雇佣你的产品，到底要完成一个什么需求；另外一个是从供给端考虑，你有什么新的解法，然后在具体的场景下去定义价值，重新定义需求跟重组技术方案。简单说，就是四步：找到痛点、需求重译、找到相邻可能技术、重新定义价值。

  最后，如何应对需求乏力，我总结为以下几个观点：

  第一，需求缺乏的本质，不一定需求刺激得不够，而是供给侧缺乏重新翻译需求的能力。

  第二，从品类视角理解需求，是洞察需求的抓手。

  第三，在商业世界，重新翻译需求和用新技术重新求解需求，是价值创新的一体两面。

  第四，品类创新，让产品自带冠军头衔出场竞争，更容易获得商业成功。

  最后，希望通过锦湖日丽的“创新工程化的底层逻辑”，为制造型企业提供一种独特的创新视角和启发。

  （根据演讲内容整理，已经本人审阅）