40%关税砸碎“越南跳板”？中国企业全球化唯有“三去”！

  40%关税，不仅是重压，更是警钟！中国企业是疲于奔命寻找下一个“避风港”，还是苦练内功实现“价值升级”？答案决定未来！

  文：中外管理传媒 王爽

  责任编辑：胸怀天下

  管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）

  近期，美国总统特朗普宣布与越南政府达成一项备受瞩目的贸易协议。该协议的核心条款极具冲击力：美国将对从越南进口的商品征收20%的关税，并对那些原产于其他国家、仅仅经由越南加工或“洗产地”后最终输美的商品，课以高达40%的关税。与此形成鲜明对比的是，美国出口至越南的商品则享受零关税待遇。

  当地时间7月7日，特朗普在社交媒体平台上发布了致日本首相石破茂、韩国总统李在明的信件，宣布美国将自2025年8月1日起对所有日本和韩国输美产品征收25%的关税。同时，将对泰国的进口产品征收36%关税。

  过去一段时间，越南凭借其相对宽松的贸易环境和地理位置优势，成为中国企业规避美国高额关税的重要“避风港”。然而，美越新关税协议犹如一记重锤，彻底颠覆了原有的游戏规则。它不仅直接打击了依赖越南进行转口的“中国制造”，更迫使全球企业，特别是中国企业，不得不重新审视并加速调整其全球供应链布局。面对骤然升高的贸易壁垒，中国企业将直面哪些严峻挑战？又该如何在复杂的变局中寻得突围之路？

  40%高压，倒逼破局求生？

  中外管理传媒：如果经越南转口的中国商品面临高达40%的关税税率，那么中国企业出海越南进行生产或转口，是否还能保有“利润空间”？“有利可图”的基本前提是否还存在？

  刘百功：美国精准设定40%这一税率，绝非偶然，它反映出美方对中国制造业成本结构的细致研究。长期以来，中国工业品，特别是各类零部件出口至美国市场时，相较于欧洲等发达经济体的同类产品，其核心竞争优势之一正是成本差，这个差距大约就在40%的水平。因此，如果中国企业继续沿用过去依赖低成本进行价格竞争的传统策略，那么在叠加40%关税之后，我们的价格优势将被完全抵消甚至逆转，在激烈的市场竞争中，生存空间将被极大压缩，失去竞争力的风险陡增。

  然而，危机往往孕育着转机。这种高压态势也将成为倒逼中国企业转型升级的强大外力。过去我们过度依赖“成本领先”，未来则必须向“价值创造”的战略高地攀登。这意味着企业需要更加注重在核心技术、工艺创新、产品设计、研发投入以及品牌建设等环节构筑难以被替代的独特价值。唯有如此，才能在价值链上占据更有利的位置，抵消关税带来的负面影响。我依然坚信，凭借中国制造业的深厚积淀和持续的创新努力，中国产品在全球市场上具备重塑竞争力的潜力和韧性。

  中外管理传媒：从行业细分角度来看，哪些领域的中国企业和产品将首当其冲，承受最大的冲击波？面对成本结构的剧变，企业又应如何制定有效的成本分摊或市场定价调整策略以应对？

  刘百功：这里需要澄清一个关键点：40%的关税直接而显著的影响并非主要作用于企业的生产成本，其冲击力更集中地体现在终端市场价格上。如果企业试图维持原有的离岸价格（FOB等），简单地将40%关税转嫁给美国消费者，其产品在美国市场的售价将大幅飙升，竞争力必然急剧下滑。因此，问题的核心本质并非企业自身的生产成本增加了多少（虽然物流、合规成本等可能间接上升），而是产品在美国市场的最终竞争力被严重削弱。

  从行业维度分析，那些技术门槛相对较低、产品差异化程度不高、在国际市场上可替代性极强的行业和产品类别，无疑将受到最猛烈的冲击。例如，纺织品、服装、鞋帽等轻纺产品，以及技术含量不高的标准件、基础零配件等。这类产品原本主要依靠价格优势参与竞争，在40%关税的重压下，其比较优势将迅速流失。

  企业的定价策略需要根据自身产品的特性和市场地位进行调整。对于缺乏核心技术、同质化严重的产品，可能需要采用市场竞争定价法，紧密跟踪主要竞争对手（特别是其他未被高关税打击的供应商）的价格动态来调整自身报价，在夹缝中求生存。对于成本结构确实受到关税直接冲击（如需要进口原材料在越生产）且拥有一定独特性的产品，则可考虑采用成本加成定价法，在精确核算新增成本的基础上，合理上调售价以维持合理利润。然而，目前最稳妥的做法可能是保持策略弹性，待美国与其他主要国家的关税政策尘埃落定后，再做出更精准的定价决策。

  中外管理传媒：为配合新协议并证明产品“原产地”，越南已迅速强化监管，要求企业明确标注全部原材料来源国，并建立基于区块链技术的可追溯系统。而现实情况是，大部分在越南的中国企业工厂仍高度依赖从中国进口半成品进行组装加工。未来，这些企业如何满足新规下可能隐含或明确的“本地化比例”要求？这是否意味着它们必须大幅调整供应链，减少中国原材料采购比例，或者加速培育和扶持越南本土供应商体系？

  刘百功：在探讨供应链调整之前，企业首先需要做一个根本性的战略评估：在40%关税的新环境下，继续留在越南生产是否还具有足够的商业价值和必要性？ 这个问题的答案，很大程度上取决于几个关键结果：即美国与日本、韩国、欧盟等主要经济体，以及最重要的——与中国之间的最终关税税率如何确定。

  此外，部分企业可能考虑将产能进一步转移到墨西哥等靠近美国市场的地区。但必须高度警惕，未来美国政策存在针对这些地区的中资背景企业加征额外“安全关税”或设置其他壁垒的潜在政治风险。

  对于那些已经在越南投入重资产设厂，则必须积极寻求应对之策。比如，大幅提升本地化比例，加速原材料、零部件的本地采购进程，在越南本土或东盟区域内建立更完善的供应链网络，力求满足美国关于原产地规则以及越南溯源系统的要求；考虑在全球范围内寻找替代性原材料和零部件供应商，降低对中国单一供应链的依赖。

  然而，必须清醒认识到，无论是提升本地化还是全球采购，其策略的有效性都高度依赖美国与其他国家的最终关税政策。如果美国对全球主要供应地普遍征收高关税，或者对特定来源地的零部件也设置壁垒，那么这些策略的效果将大打折扣。

  当前阶段，高度的不确定性是企业决策面临的最大挑战。基于此，我的建议是分层应对：

  已在越南建厂的企业：保持战略灵活性，一方面积极寻求提升本地化率，另一方面密切关注全球关税政策动向，做好多手准备。

  尚未在越南建厂、且主要目的是作为出口美国“跳板”的企业：强烈建议暂缓投资布局计划。观察美国贸易政策走向（是否会延续或调整）后，再作审慎决策。

  若建厂核心目标是服务于东盟本地市场：那么当前的布局逻辑依然成立，应继续推进，因为新关税主要针对出口美国，对区域内部贸易影响相对较小。

  如何重构“出海”棋局？

  中外管理传媒：在新的关税格局下，越南作为生产基地的战略角色是否正经历根本性转变——从面向全球（尤其是美国）的“出口枢纽”，转向专注于服务东盟本土及周边市场的“区域市场生产基地”？

  刘百功：假设美国对欧洲、日韩、中国等核心生产基地的产品维持在一个相对“合理”的关税水平，而不施加类似越南转口商品的40%惩罚性关税，那么越南的角色定位必然发生重大调整。其核心功能将从过去作为全球供应链中的“出口枢纽”或“转口贸易跳板”，转变为更聚焦于服务区域市场的“生产基地”。这个区域市场的核心就是东盟国家。越南自身拥有近1亿人口，而整个东盟地区总人口超过6亿，且该区域整体正处于从发展中国家向中等收入群体过渡的关键阶段，消费潜力巨大，内需市场增长迅速。服务这个规模庞大且不断成长的市场，足以支撑越南作为区域制造中心的定位和发展。

  中外管理传媒：如果整个东南亚地区最终都被迫接受针对转口贸易的高额关税，那么中国企业试图“绕道”东南亚以规避关税的路径是否将彻底封死？中国企业又该如何筹划应对之策？

  刘百功：当前针对墨西哥等国尚未出台类似政策，这确实提供了一定的缓冲空间。然而，如果高额转口关税最终成为一种全球性普遍规则，那么企业将生产基地外迁至第三国进行“绕道”的核心经济动机——规避关税——将不复存在，其战略意义将大打折扣。

  原因在于：东南亚等传统低成本地区的劳动力成本近年来持续攀升，其成本优势本身就在收窄；如果中国企业积极拥抱自动化、智能化制造，通过“机器换人”大幅提升生产效率，中国本土制造业的“单位人工成本”竞争力有可能得到显著增强。届时，叠加本土完善的产业链配套、熟练工人储备等优势，在中国直接生产并支付关税后出口的综合竞争力，可能反而优于在海外设厂面临各种不确定性和额外成本后再出口。

  因此，倘若全球转口高关税成为现实，企业必须重新评估其全球化布局的根本逻辑：是否还有必要仅仅为了规避关税而承担高昂的产能转移成本？产能转移绝非易事，它不仅涉及巨额的直接投资（厂房、设备、搬迁），还伴随着在新市场适应文化差异、理解并遵守复杂的本地法规政策、重建或适配产业链配套网络等一系列隐性挑战和风险。

  中外管理传媒：路透社报道称，美国财政部长贝森特曾提及，未来可能对约100个国家征收10%左右的“互惠”关税。这是否意味着，中国企业寻找新的、尚未被施加高额转口关税的“转口贸易国家”仍是一条可行路径？进行这种“二次转移”的可行性如何？企业又将面临哪些新的、潜在的成本障碍？

  刘百功：如果最终其他主要贸易伙伴面临的是10%左右的“互惠”关税，而非越南式的严苛条款，那么企业的全球化布局策略确实需要重新规划。例如，已经布局在东南亚的企业，可以收缩甚至放弃以转口美国为主要目的的业务，转而更加聚焦于挖掘和满足东南亚本地及区域市场的需求。

  然而，进行“二次转移”，其成本极其高昂，障碍重重。每一次转移都意味着需要重新适应一个全新的商业生态系统，这个学习和适应的过程本身就需要时间和试错成本。

  因此，对“二次转移”的决策必须极度审慎，而应基于对目标市场长期政策稳定性、市场潜力、综合营商成本、产业链成熟度等多维度因素进行深入、系统的评估后，再做出战略选择。短期政策波动风险高的地区尤其需要警惕。

  中外管理传媒：从长远发展的视角出发，中国企业应如何系统性地规划和调整其全球化“出海”战略，以增强抗风险能力和可持续竞争力？

  刘百功：长期来看，坚定不移地推进全球化战略，依然是绝大多数中国企业的必然选择和根本出路。 一个基本事实是：中国以约占全球17%的人口，生产了全球约35%的工业品。巨大的产能与国内市场的有限容量之间存在结构性矛盾，产能过剩是客观现实。因此，将产品销往全球——无论是发展中国家、欠发达国家，还是发达国家市场——是中国企业消化产能、寻求增长、实现可持续发展的内在要求。

  未来企业在规划出海战略时，必须超越单一的“规避关税”思维，将视野拓展到更广阔的维度：

  市场导向的本地化生产：如果目标市场规模足够大且消费能力强，企业应认真评估在当地直接投资建厂的可行性。这不仅能有效规避贸易壁垒，更能贴近市场、快速响应需求、减少物流成本。福耀玻璃在美国的成功投资就是经典案例。

  区域化供应链布局：如果全球普遍走向“对等关税”，可能导致全球化一定程度退潮，取而代之的是区域化供应链的加速形成。企业需要根据自身产品特性和主要市场分布，思考如何在关键区域市场内部构建相对完整、高效的供应链网络。这虽与理想的全球资源最优配置相悖，却是应对现实的务实选择。

  价值升级是核心：无论布局何处，中国企业全球化的核心战略方向，我认为可以用海尔张瑞敏先生极具洞见的三句话来概括：

  “走出去”：这是基础，即积极开拓国际市场，将产品和服务销往全球。

  “走进去”：这是深化，意味着不仅要卖产品，更要深度融入当地市场。一方面，要深入理解目标市场的文化、消费习惯和法规，开发真正适销对路的产品；另一方面，要推动产业链在当地的深度嵌入，构建本地化的原材料供应、生产制造、营销服务体系，成为当地经济生态的有机组成部分。

  “走上去”：这是升华，也是终极目标。即彻底摆脱“中国制造”长期被贴上的“低价、低质、低附加值”标签，通过持续的技术创新、品牌建设、服务提升和价值链攀升，向中高端产品和服务领域迈进，在全球消费者心目中建立起高品质、高价值、可信赖的品牌形象，赢得品牌溢价和持久竞争力。

  “走出去”是生存所需，“走进去”是发展之道，“走上去”则是基业长青之本。 这“三步走”战略，清晰地勾勒出中国企业实现全球化成功、在复杂变局中破浪前行的核心路径和努力方向。