“有情有义”不是口号：阿里动刀钉钉，给AI时代的管理上了一课

  一篇离职长文引发的“血案”，当阿里合伙人下场怒批“这不是阿里文化”……

  不同技术时代，企业的核心管理目标完全不同。传统生产制造时代的企业，核心追求只有四个字：可靠可控。但进入人工智能时代，身处技术变革风暴中心的互联网、科技企业，包括全面数字化转型的传统企业，原有管理逻辑已完全失效。

  文：中外管理传媒 王爽

  责任编辑：胸怀天下

  管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）

  近日，钉钉离职员工的一篇长文《置身钉内》在阿里巴巴内网引发广泛讨论，将钉钉团队的管理方式推上风口浪尖。6月10日，阿里巴巴合伙人委员会罕见发布高规格帖文《有情有义有成长，才是阿里文化》公开回应，直指钉钉暴露的管理问题“不是阿里文化该有的样子”，并鲜明提出“人是最宝贵的财富”“充分尊重个体价值”等理念。6月11日，阿里集团迅速宣布钉钉管理层调整：原CEO陈航卸任，由1992年出生的技术极客陈宇森接棒，后者由此成为阿里巴巴最年轻的事业部CEO。

  这次人事变动并非孤立事件，而是阿里近期密集组织迭代的一部分。面向AI时代，阿里巴巴相继成立了Alibaba Token Hub（ATH）、Token Foundry等新型组织，以小团队模式孵化AI创新，已催生出Happy Horse、Happy Oyster等一系列项目及一批年轻技术骨干。

  一边是自上而下的文化纠偏与雷厉风行的管理层换血，另一边是对个体价值、创新土壤与组织温度的重新强调——这一系列动作背后，暗含着大型企业在规模化管理与激发个体创造力之间寻找新平衡的深层命题。在AI时代，企业文化、组织变革与领导力更迭正面临怎样的新挑战？

  当高层亲自下场“纠偏”

  中外管理传媒：阿里巴巴合伙人委员会以公开帖文严厉批评钉钉团队的管理方式，并直接定性为“不是阿里文化该有的样子”，这种顶层治理机构亲自下场“纠偏”的做法在大型企业并不多见。从组织治理和文化重塑的角度看，这种高调介入能有效驱动变革吗？会不会带来管理团队避险情绪等副作用？

  刘百功：这种高调介入有其必要性，但“有效性”取决于后续动作。阿里合伙人委员会这次出手，本质上是在“立标准”：当某个事业部的管理实践已明显偏离组织核心价值时，顶层治理机构必须果断发出清晰信号。这不是“过度干预”，而是治理层应尽的职责。从“企业良性增长”的视角看，若放任侵蚀组织根基的管理文化持续蔓延，才是对“可持续性”最大的伤害。

  不过，高调介入的风险确实存在，核心在于是否会触发管理团队的“避险模式”。当组织中的管理者开始把“不犯错”置于“做成事”之前，增长就停滞了。

  因此，顶层高调介入能否有效推动变革，答案并非绝对。组织变革是一套完整的体系化工程，高层意识到问题、主动纠偏只是变革的开端，还远远不够。阿里此次更换钉钉CEO的动作，足以说明企业推进变革的决心十分坚定。需要注意的是，新任年轻CEO必须掌握系统化的变革推进方法。

  但其实，在人工智能时代，大厂管理团队根本没有“避险”的空间和机会。目前国内所有头部互联网大厂，在人工智能赛道上都处于摸索的混沌状态，都在持续不断地尝试与试错。可以明显看到，阿里、腾讯、字节等大厂内部AI相关产品与服务存在大量重叠，核心原因正是各家都在快速试错、抢占赛道，生怕错过人工智能发展的黄金窗口期。在这样的行业背景下，管理团队只能主动突破、积极变革，无法消极避险。

  要避免这种副作用，企业需要在高调纠偏之后迅速配套三件事：一是明确“红线”与“绿区”的边界——告诉管理团队什么绝对不能做，同时明确什么是鼓励尝试的；二是建立“纠偏后的正向示范”——不能只有负面典型，还要树立正面标杆；三是保持信息通道的持续开放，让一线管理者感到“被听见”而非“被审判”。

  中外管理传媒：《有情有义有成长，才是阿里文化》强调“人是最宝贵的财富”，而离职员工长文所暴露的，恰是基层管理中可能存在的不尊重个体价值的现象。在大型组织中，为何高层价值观常在传导中层层衰减？企业应如何设计机制，让“充分尊重个体价值”不沦为口号，而是化为一线管理者的日常行为？

  刘百功：这可以从个人与机制两个维度来解读。

  首先是管理者个人层面的问题。人在获得职位、拥有权力后，会自然而然滋生出行使权力的欲望，这种变化往往是无意识的。就像家长会不自觉地开始对孩子说教一样，很多人晋升为管理者后，哪怕身份刚刚转变，说话方式、神态举止都会悄然改变，本人却难以察觉。本质上，这是权力欲驱使下，人想要掌控事务、彰显自身优越感的表现，也是企业高层核心价值观逐层传递中出现变形、衰减的核心个人原因。

  其次是机制层面的解决办法。阿里早期核心创始人、合伙人能够贴身把控企业文化与管理细节，但随着组织体量持续扩张，马云、蔡崇信等核心高层已无法兼顾基层的每一处管理细节，这也是文化落地缺位的重要原因。破解这一问题，有两大核心机制可以落地。

  一是完善内部公开交流平台。与华为等头部企业的机制类似，企业可搭建常态化的内部交流论坛，让在职员工、离职员工都能自由发声，真实反馈工作中的问题、管理的不足以及个人诉求。这种公开透明的内部沟通渠道，能及时暴露基层管理中不尊重个体、背离企业文化的问题，是保障文化落地的有效机制。

  二是优化离职访谈机制。传统的离职访谈大多由人力资源部门单独完成，但HR的价值判断与认知体系和企业高层存在明显差异，很难精准捕捉到管理与文化层面的核心问题。我一直建议，企业高管要建立固定的访谈机制，每周或每月定期开展结构化离职访谈，有针对性地选取新入职离职员工、任职一段时间后离职的普通员工、中层乃至高层离职人员进行沟通。由高管亲自对接访谈，才能精准把握基层管理的真实问题，倒逼一线管理者敬畏企业文化、尊重个体价值，让文化理念真正落地。

  小团队能解大企业病吗？

  中外管理传媒：伴随着这封帖文，阿里迅速宣布钉钉管理层调整：原CEO陈航卸任，由92年技术极客陈宇森接棒，成为阿里最年轻的事业部CEO。用一位年轻技术背景的领导者去接掌一个刚经历管理文化震荡的成熟事业部，这种“换血”逻辑在组织变革中有哪些独特考量？它更多是在释放信号，还是暗含了对未来管理方向的一种判断？

  刘百功：钉钉此次换帅、启用年轻管理者，核心考量在于拥抱AI原生思维。所谓AI原生思维，核心是经营、管理与业务思路都围绕人工智能体系展开，区别于传统的企业经营与管理逻辑。新任CEO作为技术极客，天然具备AI原生思维，能够更好地将人工智能技术与钉钉的业务、管理深度融合，这是阿里选择年轻技术型领导者的核心原因。

  同时，这次换帅也释放出明确的变革信号：随着AI智能体日趋成熟，企业传统组织管理体系将迎来颠覆性变革。以往企业经典的计划、组织、检查、改进等管理职能，以及PDCA循环等常规管理流程，大部分都可通过AI智能体实现自动化识别、交互、执行与验收。这也就意味着，企业传统的组织架构、管理制度与业务流程，未来都将发生翻天覆地的迭代升级。

  不过目前来看，AI时代的企业组织究竟该是什么形态，行业内尚无标准答案，所有人都处于探索阶段。即便是美国顶尖科技企业，在面对极速迭代的技术变革时，也无法形成清晰、成熟的组织管理模式，仍在持续试错。这也契合了我对混沌时代管理变革的核心总结：寻找更多可能性、做出最优选择、用快速行动探索未来。当下阿里针对钉钉的年轻化换血与组织调整，正是这套变革逻辑的落地实践，也是互联网大厂适配AI时代、主动突破传统管理桎梏的必然选择。

  中外管理传媒：钉钉事件起源于一篇离职员工长文引发的内部广泛讨论，最终促发高层回应和人事变动。从组织反馈机制角度看，这种“外部舆论倒逼内部纠错”的模式是否健康？要建立一个真正敢于在内部坦陈问题、让“坏消息”能自下而上传递的心理安全环境，关键管理杠杆是什么？

  刘百功：坦率地说，“外部舆论倒逼内部纠错”的模式不健康，但它暴露了一个更健康的问题——这个组织至少还能被“倒逼”。很多企业，外部舆论再大，内部也是铁板一块，那才是真正的绝症。

  想要打通“坏消息”自下而上的传递通道、构建组织心理安全环境，核心关键杠杆是制度化建设。很多人会忽视“总经理信箱”这类基础渠道，但这恰恰是最落地的问题反馈制度。其实阿里并非缺失内部反馈制度，此次事件之所以需要通过外部舆论发酵来倒逼纠错，更多源于员工的个人心理认知偏差。很多时候，员工对直属上级的判断并非百分百客观，容易在工作情绪中不断自我强化主观认知，片面认为上级不愿听建议、抵触变革、反复内耗，最终形成认知偏差，不敢通过内部正规渠道反馈问题，选择离职后通过外部发声的方式表达诉求。

  要彻底改变这种现状，避免企业长期依赖“外部倒逼纠错”的模式，需要搭建一套系统化的内部纠错与沟通机制。

  第一，建立常态化自我批判机制。企业可借鉴华为的成熟经验，固定开展组织自我批判会议，主动复盘管理问题、文化偏差与团队漏洞，让内部问题常态化暴露、常态化解决，避免长期积压。

  第二，搭建红蓝军对抗机制。通过内部对抗模式，主动挖掘业务、管理与流程中的隐性问题，打破团队惯性思维和本位主义，主动自查自纠，不用等待外部舆论倒逼。

  第三，落实高管常态化面对面座谈访谈机制。通过高管与基层员工的直接沟通，打通层级壁垒，拉近上下级距离，消解员工的表达顾虑，让一线的真实问题与负面反馈能直接传递到高层。

  除此之外，在人工智能时代，企业还可以借助AI工具辅助组织管理。通过智能系统实时监控人效、研发效率、团队氛围等核心组织指标，通过数据异动提前预警内部管理问题，帮助高管及时发现组织隐患。总体而言，构建畅通的内部问题反馈通道，是一套需要制度、机制、技术协同发力的系统工程。

  中外管理传媒：阿里近期相继成立了Alibaba Token Hub、Token Foundry等新型组织，以小团队方式孵化AI创新，并涌现出Happy Horse等一批项目和年轻人才。这种“小团队孵化”模式与钉钉这类成熟事业部所暴露的管理问题，是否共同指向了同一种组织转型方向？从管理设计上，二者能否互为“解药”？

  刘百功：这种大小组织切换、小团队创新孵化的模式，在组织建设领域并不新鲜，是经过长期验证的成熟组织进化逻辑，也是当下阿里破解成熟事业部管理弊病、适配AI时代发展的核心转型方向。从组织进化的底层逻辑看，无论是日本的阿米巴经营模式，还是国内海尔推行的小微主模式，核心逻辑都是将大型组织拆解为轻量化小团队，打破大组织层级冗余、流程僵化、效率低下、文化衰减的固有弊端，这恰好精准对应钉钉这类成熟事业部暴露出的典型大企业病问题。

  尤其在AI技术高速迭代的当下，小团队孵化的优势被无限放大。这也印证了当下行业的新趋势：AI时代正在催生“一人公司”和轻量化微型团队形态。

  “小团队孵化”可为成熟事业部提供“创新方法论”，但不能替代成熟事业部的“管理基本功”。小团队的活力来自于“没有包袱”——没有存量业务压力、没有复杂利益格局、没有路径依赖。但成熟事业部不可能“没有包袱”，它需要在存量业务持续运营的同时进行组织变革。这是两种完全不同的管理场景。

  二者的正确关系应该是“双轨制”：

  轨道一：成熟业务的“精益化改造”。对于钉钉这样的成熟事业部，核心任务不是变成小团队，而是以“内部管理精益化”思维——清除浪费型管理行为、优化支持型流程、强化增值型管理动作——让组织在保持规模优势的同时恢复活力。

  轨道二：创新业务的“独立孵化”。Token Hub这类新型组织应保持高度独立——独立预算、独立考核、独立文化。创新业务如果放在成熟体系内，一定会被“优化”掉——因为成熟体系的KPI逻辑天然排斥不确定性。

  两个轨道的连接点是什么？是“人才流动”。让成熟事业部中有创新意愿和能力的人才流动到孵化组织，让孵化组织中积累了管理经验的人才回流到成熟事业部——这种“人才对流”才是真正的“互为解药”。

  AI时代的管理者，凭什么让人追随？

  中外管理传媒：短短一段时间内，阿里既有钉钉管理层被调整的“刚”，也有帖文中强调“有情有义”的“柔”。在组织变革密集期，企业如何平衡“果断换人”与“给予成长空间”之间的张力，才能既保证业务结果，又不消耗员工内在的归属感和安全感？

  刘百功：想要做好组织变革中的“刚”“柔”平衡，核心是厘清什么必须刚、什么可以柔，建立清晰、统一的处置边界。阿里此次的做法就是非常标准的示范。

  首先，价值观问题必须绝对“刚”。阿里在企业文化、价值观底线层面一贯立场坚定、绝不妥协。一旦管理者、员工出现背离企业核心文化、触碰组织底线的问题，无论岗位高低，都必须果断调整、坚决整改，必要时直接换人。这种刚性处置不是严苛管理，而是守住组织根基、净化团队风气的必要手段，也是大企业维持组织生命力的核心保障。

  其次，能力问题可以适度“柔”，给予充足成长空间。如果员工、管理者初心端正、认同企业文化，只是专业能力、管理能力跟不上AI时代的发展节奏和业务需求，就无需一刀切换人。

  最后，员工的归属感与安全感，不应建立在“岗位固化、一成不变”的基础上。很多人会因调岗、岗位调整产生焦虑，本质是自身职业心态不成熟的表现。对于企业尤其是高管团队而言，能上能下、能左能右是必备的职业素养和成熟心态。常态化的岗位优化与人员调整，是组织动态进化、适配变革的正常行为。只要企业坚守“价值观零容忍、能力可成长”的公平原则，员工就不会丧失归属感，组织也能在刚性变革与柔性育人之间形成良性平衡。

  组织变革中最大的盲区是：所有人的注意力都集中在“谁走了”“谁来了”，却忽略了那些“留下来的人”正在经历什么。组织变革期间，留下来的员工最大的风险是“安全感崩塌”——他们会想“下一个会不会是我”“我该怎么做才能自保”。这时候，管理者需要做三件事：公开解释决策逻辑（不是针对个人，而是说清楚标准）、明确新的期望（让每个人知道在新格局下什么是被鼓励的）、快速创造新的成功故事（用事实证明变革带来了改善）。

  中外管理传媒：“有情有义有成长”这句话里包含着情感链接与能力发展的双重诉求。在知识型员工和新生代人才成为主力的AI时代，您认为企业的管理合法性越来越依赖岗位权力，还是更需要依靠管理者为团队创造意义、提供成长的能力？这会对管理者的选拔标准产生什么根本影响？

  刘百功：管理合法性的核心来源，主要分为岗位权力、个人能力与组织意义三大维度，三者没有固定权重，会随着时代发展、企业阶段、员工个体成长状态动态变化。当下，AI时代正彻底重塑三者的优先级。

  在传统职场环境中，岗位权力是管理合法性的核心支撑。上一代人的成长环境始终遵循“听话、服从”的底层逻辑，在家听从家长、在校听从老师、在职听从领导，岗位职级赋予的权威在大家心中拥有极高权重，员工天然服从岗位权力，这是传统管理模式的基础。

  而到了当下新生代主导的职场，个人能力的权重大幅提升。无论是新兴科技企业、互联网公司还是各类创新团队，员工不再单纯敬畏岗位职级，更佩服实打实的专业能力与业务能力。哪怕没有高位权责，只要管理者能力过硬、能解决实际问题、能带领团队突破，就能获得团队认可与信服，这也是新生代职场最鲜明的管理特征。

  放眼未来，随着人才持续成长、行业不断进阶，意义价值的权重将持续攀升。当员工不再局限于薪资回报、能力提升的基础诉求，便会开始追求工作的使命感与团队的共同愿景。管理者能否为团队创造价值意义、搭建共同使命，激活团队源源不断的内生动力，这将成为高阶管理合法性的核心来源。

  这种变化，对管理者选拔标准带来了颠覆性、加速式的变革。其实人才选拔标准的迭代一直存在，而AI技术的爆发，让迭代速度远超当年的互联网时代。AI技术每日都在快速迭代、持续进化，行业环境、业务逻辑与组织模式都随之快速变革。如果企业的组织体系、管理者选拔标准一成不变，便会彻底跟不上AI时代的发展节奏。

  简言之，新时代的管理者选拔，正在从“看职级、看资历、看权力”，转向“看能力、看赋能、看意义创造”，这是适配新生代人才、契合AI组织变革的必然趋势。

  中外管理传媒：从“让天下没有难做的生意”到如今强调个体价值与AI创新，阿里似乎正在经历一场深层的管理哲学迭代。中国企业从中可以借鉴到怎样的管理通识？

  刘百功：这个问题的本质，是技术迭代倒逼企业管理哲学与企业文化升级，也是所有中国企业当下必须正视的底层经营逻辑变化。

  纵观人类产业发展历程，通用技术的每一次颠覆性迭代，都会重塑经济、社会、政治和文化的整体规则，企业的经营管理哲学也必须随之迭代。华为曾统计，人类历史上一共出现过26次通用技术革命，从最早的动植物驯化、轮子发明，到如今的人工智能革命，每一次技术变革都彻底改写了社会组织与商业运行的底层逻辑。这就要求中国企业必须与时俱进，根据时代技术环境的变化更新自身的经营哲学与管理思维，不能一套逻辑走到底。

  不同技术时代，企业的核心管理目标完全不同。传统生产制造时代的企业，核心追求只有四个字：可靠可控。具体体现在成本可控、质量可控、安全可控、效率可控，这套管理逻辑完全适配工业化、标准化的传统企业发展需求。但进入人工智能时代，身处技术变革风暴中心的互联网、科技企业，包括全面数字化转型的传统企业，原有管理逻辑已完全失效。以阿里为例，其身处AI变革的核心赛道，对应的企业文化与组织管理逻辑，必须彻底转向鼓励试错、探索创新、重构组织。

  未来，企业的文化不再是一成不变的口号，而是需要跟随技术变革、组织发展与行业迭代持续升级。