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“金字塔”模型:达利食品爆款频出的底层逻辑

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市值观察市值观察 2022-09-05 10:30:08 134944
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作者:大师兄,编辑:小市妹

近日,拥有众多知名品牌的食品饮料巨头达利食品,公布了中报业绩。

作为国内极少数连续5年营收超过200亿、利润超过35亿的消费品公司,达利顶住了疫情的冲击,在高业绩基数的压力之下,凭借达利园等经典品牌带来的现金流,以及豆本豆和美焙辰等新锐品牌的逆势增长,表现出十足的发展韧性和抗压能力。

稳健业绩的背后,达利前瞻性战略布局和产业升级,对当下处于困境中的消费公司来讲,无疑有重要的参考价值。

【品类迭代:成就全新增长曲线】

中国消费市场的快速发展中,消费场景和用户需求的不断变化,成为新品牌持续涌现和壮大的契机。

豆本豆和美焙辰的逆势增长,正是抓住了需求变化带来的成长红利。

2017年,达利推出豆奶品牌豆本豆,战略性布局植物蛋白领域;2018年10月,达利食品推出了短保面包品牌——美焙辰。豆奶+短保面包的早餐组合,在快节奏而又注重健康的时代,显然比传统早餐更适合消费者特别是年轻人的消费习惯。

仅仅推出3-4年,两个新锐品牌就获得了巨大的成功。

2021年,美焙辰的营收达到13.9亿,同比增长33.5%,进入行业头部位置;豆本豆营收22.45亿,同比增长16%,市占率高达23%,已经成为行业的绝对龙头。

今年上半年,两大品牌继续保持增长态势,美焙辰营收6.6亿,同比增长7.5%;豆本豆营收10.66亿,同比增长0.1%。在上半年消费市场的寒冬中,这样的增长数据,已经极为不易。

豆本豆和美焙辰成功,得益于达利始终坚持的多品牌战略:不依赖单一赛道、不依靠单一品牌和产品,不断开创新的赛道和品类,通过产品的迭代和多元化,在有效对抗风险的同时,获得新的增长动力。

从2002年推出达利园,2003年推出可比克,到2004年推出好吃点,2007年推出和其正,再到2013年推出乐虎、2017年推出豆奶豆本豆,2018年推出美焙辰,达利平均每3年就会推出一个爆款的新品牌,产品覆盖了饼干、面包糕点、凉茶、功能性饮料、膨化食品等多个细分品类。

现在的达利,旗下有七大主要品牌,其中达利园糕点和豆本豆豆奶在相关品类排名第一,其他品类的市场份额在细分赛道也都处于第一梯队。

▲图片来源:达利食品集团官方微信公众号

凭借“双料冠军品牌”+“众多一线品牌”的品牌矩阵,达利最近5年净利润均超过35亿人民币,营收超过200亿,碾压绝大多数同行对手,只有农夫山泉等真正大赛道的巨无霸公司,能与之相提并论。

【品质+创新:打造超强产品力】

需求多变的消费市场,开创一个大卖的品类可能并不困难,中间也存在一定的偶然性。但是,要持续推出爆款品类,就非常困难了。能做到这一点的公司,背后必然有超强产品力。

比如豆本豆豆奶,采用国际领先工艺,如微米级研磨机、卧螺分离提纯技术,充分保留了豆奶的营养成分,使用的“天然零添加”技术,获得了中国食品工业协会科学技术特等奖,为产品的高品质做了充分的背书。在创新型技术和原料的支撑下,今年在行业内率先推出的有机系列产品,进一步推动了品牌的高端化形象。

比如和其正凉茶,依托黄金2小时“现熬萃取”独家专利技术,今年推出的萂茶,还叠加了高颜值国潮包装,在年轻用户中的影响力不断扩大。

再比如可比克今年推出的土豆原切“小弯曲薯片”,以及达利园推出的升级版瑞士卷“全新小白卷”,都是经典产品的微创新,同样受到消费者的追捧。

目前,公司7大品牌不同的产品,针对不同的用户和消费场景,建立不同的产品特色,在保证品质的基础上,七大品牌的差异化产品路线,帮助达利在不同的赛道都取得成功。

达利以品质和创新为基础的超强产品力,在两个重要财务指标上表现得非常明显。一个是存货周转率,一个是应收账款周转率。

存货周转率反映的是产品的销售速度,应收账款周转率则反映生产商和下游经销商之间的议价能力。只有产品和品牌在终端市场非常受欢迎,生产商才可能大幅降低库存、提高回款速度。

最近5年,达利食品的存货周转率都超过10次,应收账款周转率超过19次,在同行业中处于非常靠前的位置,远远超过行业平均水平。

超高存货周转率和应收账款周转率,带来了充沛的现金流。截至2021年底,公司账上的现金超过160亿人民币,已经接近当年的营收,可谓名副其实的“现金奶牛”。

▲图片来源:同花顺iFind

超高现金流,反哺了公司的产品战略,为公司完善顶层生态体系,打下了资金基础,公司由此在更高层级上构建起核心竞争力和护城河。

【顶层生态:超强产品力的奥秘】

食品饮料行业科技含量虽然不如芯片那么高,但是业务流程却极其繁琐复杂。

在上游,关联着农产品、农户、农业种植,是传统农业体系;在中游,涵盖了研发、设计、生产、质检等环节,是现代工业流程;在下游,面对着众多的终端经销商和海量的消费者,涉及到配送、物流、网点等商业销售体系的建设。

打通上下游产业链,实现全产业链的布局、建设和完善,就是达利强调的顶层生态体系。

这是一个需要时时小心、处处用心的良心行业。要保证产品品质,推动产品创新,建立品牌优势,生态体系内的任何一环都要精益求精,不能懈怠。

对于上游原材料的选择,达利的标准近乎苛刻。

比如,为了豆本豆有机系列,达利建立了自己的专属有机农场,并且要求农场地块内的水源、肥料等种植环节必须进行有机认证,以保证大豆的品质。

可比克的成功,也得益于自建基地,公司在甘肃建立的亚洲最大马铃薯全粉生产基地,保证了优质的原材料供应。

▲可比克马铃薯生产基地,图片来源:可比克官方微博

在生产端,达利食品的工厂布局和品控体系,显得颇为老道和细心。

达利在全国21个省有38个生产基地,分散化的工厂布局,不但化解了集中性产能风险,同时也可以更便捷地融入区域经济和触达海量消费者,为产品创新提供更多更及时的数据支持。

达利的品控体系不但可以保证产品品质,也能在出现问题时及时召回,从而有效避免了食品安全问题。

在销售端,达利在全国拥有6000多家经销商,覆盖了全国所有的核心消费区域。6000多家经销商,就如同6000多个型号功能各异的连接器,在达利的产品、品牌、营销的赋能之下,利用各自的渠道资源,和差异化的销售策略,把越来越多的消费者和达利紧紧连接在一起。

顶层生态体系的建设,对达利经营带来的实际影响,在两个财务指标上表现得非常清楚。

一个是销售费用率,这是反映营销成本和效率、检验产品和品牌成色的重要指标。

达利营收超过200亿,而销售费用率不到20%,对于消费公司来讲,是非常难得的数据。很多依靠烧钱营销获得流量的消费品牌,如果把销售费用降到如此低的水平,销量恐怕会断崖式下降。

另一个是净资产收益率。这是巴菲特最看重的财务指标之一,是销售净利润率、资产周转率和资产杠杆率的综合体现,最能反映一家公司盈利能力和经营质量。

2013年以来,达利食品净资产收益率一直保持在20%以上,是港股市场中唯一一家连续9年达到如此高盈利水平的食品饮料公司,即使放在整个中国食品饮料行业,和达利处于同一水平的,也只有贵州茅台等少数几个超级品牌。

“底层品质+中间层创新+顶层生态”的经营逻辑,犹如达利发展的“金字塔”模型:只要坚守住品质的底线,加强顶层生态的建设,那么产品力的提升和产业的创新升级,以及财务数据的良好表现,其实是水到渠成的事情。

这是过去被达利反复验证过的成功方法论。

在未来很长时期,这套成功方法论,仍然是达利抵抗外部风险、保持行业优势的致胜法宝。

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