来源：海豚社会员服务

  作者：海豚社

  海豚社一中国企业全球化50人论坛第一期【全球化视角】，带领大家打破认知边界，跳出行业得到大视野，收获流量，品牌，全球化的新打法。

  本期特邀分享嘉宾：王猛 ——前千亿美金快时尚品牌公司财务信息化负责人 / 前埃森哲互联网行业解决方案总监

  拥有超过23年的企业内外部管理专业经验，曾全面负责某头部跨境电商企业的核心财务系统规划及建设，熟悉了解出海、互联网、零售、物流等行业的业务运作特点。

  11月29日，海豚社中国企业全球化50人论坛第一期，来自全国各地十余位品牌创始人与分享嘉宾一同揭开全球化经营中那些关于“挣钱”与“守钱”的硬核逻辑。

  寻求出海发展的企业都无法回避的核心命题：在海外，挣钱没有想象中那么难；但想把钱省下来、看住了，却没有想象中那么容易。

  以下内容为观点提炼，供大家参考学习。

01

国内“卷无可卷”海外市场仍有多处“跑马圈地的蛮荒区”

  王猛总分享：我们这代人持续20-30年的历史性机遇。其根本动力源于中国“工业克苏鲁”级别的庞大产能必然外溢，其中一个很震撼的数据：中国一个月的用电量超过日本全年，水泥产量抵美国200年，连买方便面都送电煮锅。国内市场已“卷无可卷”，任何角落都有成本更低、效率更高、底线更低的竞争者。因此，产能出海是不以任何人意志为转移的必然趋势。

  对于个体而言，“在海外挣钱真的没有想象那么难。”许多在国内挣不着钱的老板，甚至英文都说不利索，跑到海外后发现，拿着国内15年前的玩法去“卷”当地市场，“一卷一个准”，中国人在海外称得上“勤劳勇敢有智慧”。

  一个客户的生动案例：该客户在国内业务量不大，但去了巴西后，搭上东风，加上自身努力甚至一些“骚操作”，短短三四年已成为当地市场上仅次于邮政的第二大物流供应商。无不证明，海外市场在很多领域仍处于“跑马圈地的蛮荒区”，游戏规则通用，一旦适应，机会巨大。（更多实战案例操作分享于线下活动中）

02

挣钱没有想象难，省钱没有想象容易

  王猛总分享：出海的核心挑战：“挣钱没有想象那么难，省钱没有想象那么容易。”以下案例放在国内都是天方夜谭，极其离谱：

  1、付款黑洞：给供应商手一哆嗦多打个零，1000万美元就出去了；给比利时税务局多交了1000万欧元的税款，老板气得问“难道税务局能给你回扣吗？”；甚至同一笔钱付了好几次，自己还不知道，直到供应商举手提醒。

  2、资产归属陷阱：在“加州玫瑰谷”，公司让华人房东代为签署并支付几百万美元的设备采购合同，结果当公司要搬迁时，房东拿出所有合同、维保记录，主张设备是他的。公司因付款流程不合规（走报销）、没有资产台账，有口难辩，几百万美元的设备可能就此易主。

  3、库存与成本迷雾：在迪拜，采购的编织袋从中国运去，所有进出口记录齐全，唯独“领用没记录”，导致一年的用量三个月就见底。当地员工趁机推销“紧急采购”（加价版），结果买回来的竟是印着自己Logo的赃物，属于典型的“监守自盗”。

  4、人力与效率困局：在巴西雇了60个“会计”手工对账，但由于当地文化（今天结婚、明天生孩子、后天狂欢节），从未凑齐过人，工作质量和效率极低，成本却不菲。

  问题的根源在于缺乏一套尊重基本会计准则的、适应多币种、多准则、多时区、多语言的全球化治理体系，导致老板“眼前没数，心里没底”，最怕“生意忽的起来了，回头一看钱不知道哪去了”。

03

文化、管理与信任：出海一线的具体阵痛

  出海企业在日常运营中遇到的具象化挑战，核心矛盾集中在文化差异、管理颗粒度与信任体系上。具体有哪些案例，看看你有没有中招：

  1、“老乡变对手”的信任危机：某老板带几位国内老乡到海外开拓业务。十几个月后，老乡辞职“创业”，很快就在对面开了一家业务完全相同的公司，上下游资源全是在原公司工作时积累的。更值得玩味的是，其启动资金的来源成谜。

  2、“高科技”与“土办法”的失效：在国内，给车辆装一套GPS监控成本仅400元；在海外某些地区，没有完善网络，类似方案成本可能高达2万美元。当管理依赖的基础设施和成本结构完全变化时，国内的经验可能瞬间失灵。

  3、技术团队的“野路子”与巨大风险：某公司程序员直接将未经充分测试的代码传到生产环境进行“测试”，导致测试数据混入真实财务报表，虚增了数十万收入。若为上市公司，这将构成严重事故。另一案例中，因程序员未考虑巴西与中国的11小时时差，代码逻辑触发死循环，直接拖崩了整个物流发货系统。

  这些故事说明，出海不仅是战略和财务的挑战，更是管理精细化、文化适应性和团队职业化的全面考验。

04

供应链的深度改造：一手抓需求侧，一手抓供给侧

  王猛总认为：我们正在见证人类历史上从未有过的供应链深度变革，他称之为“心智生产力”或“供给侧改革”。以服装行业为例，对比了传统模式与新兴模式的本质区别：

•   传统模式：大批量、波次性、预测性、刚性供应链。通过杂志等媒体“洗脑”式营销，引导一季度的潮流，风险极高，一旦压货，全产业链受损。

•   新范式：小单快返、柔性供应链、高周转。通过数据快速捕捉破碎化的流行趋势（如来自小红书、TikTok），反向驱动供应链，实现“每天6000个SKU，每年18-22次存货周转，最短7天补货周期”。这本质上是戴尔直销模式在服装业的复刻——不做预测，快速响应真实需求，并做到比别人便宜三分之一。

  这种模式的真正壁垒不在前端抓需求，而在后端对供应链的深度改造和掌控。这形成了一种“降维打击”，就像当年戴尔用供应链碾压IBM一样。未来这种变革正发生在多个产业链中，其核心是从“抓需求侧”升级为“一手抓需求侧，一手抓供给侧”，通过控制上游关键资源，主动制造波动来出清竞争对手产能，从而建立难以逾越的壁垒。

05

要用新技术解决出海面临的挑战，怎么理解？

  王猛总提出：要用新技术（AI、流程挖掘等）来解决出海面临的“又宽又深又快”的挑战。

•   AI的辩证看待：AI边际成本低但启动门槛极高，单一企业缺乏足够数据喂养，自研私有化部署往往是死路。他观点鲜明地指出：“在AI时代，隐私这个东西你基本上就放弃了”，应放弃“种菜”思维，转向“做菜”思维，大胆利用外部成熟的AI能力。

•   未来组织形态：他预测未来企业会像“特种部队”，10个人类员工带领几百个AI智能体（Agent）工作。这对管理者提出极高要求，必须能清晰地向AI描述业务逻辑和目标。未来的CTO/CIO角色可能会演变为CCO（首席协调官），负责驾驭和训练这些AI智能体。

总结

  出海不是简单的业务平移，而是一次全面的能力升级。

  机遇是：在于抓住产能溢出的时代浪潮，用中国成熟的商业经验在尚属蓝海的市场建立优势。

  挑战有：藏在多币种记账的细节里，藏在文化差异导致的效率损耗中，藏在供应链动态重组的复杂博弈内，更藏在那句核心的警示中——“挣钱不易，守财更难”。