第1个百店十年，第2个不到两年：希尔顿花园如何跑出花园式增长

    　　“人是最讨厌不确定性的。商务客人选酒店，第一优先级就是确定性，一切流程是能预料到的。我不管住哪里的希尔顿花园，流程一模一样，不会有不确定性;在此之上，酒店会提供优质、高效、有温度的服务。想到希尔顿花园就是这些印象。基于这个物业基本盘情况，我们愿意跟希尔顿花园携手合作。”

    　　放弃自营品牌，把新酒店交给希尔顿花园管理。成都双流国际机场希尔顿花园酒店业主陈宏韬笃定，希尔顿的分销网络和全球会员是帮助项目启动的关键因素。这家店是希尔顿花园在中国第200家开业酒店，是投资人用“确定性”投出来的。

    图注：希尔顿集团大中华区及蒙古精选服务型酒店品牌运营副总裁 李先峰

    　　希尔顿集团大中华区及蒙古精选服务型酒店品牌运营副总裁李先峰表示：“过去投酒店，买的是资产概念、金融概念;现在完全回归商业本质，靠经营赚回报。”

    　　如今，投资人捂紧口袋，只认一样东西：确定性。而这恰恰是复盘希尔顿花园这12年的最好时机：开业200家，它到底做对了什么，做成了什么，又得到了什么?

    　　做对了什么?适配中国市场，本土化落地

    　　希尔顿花园1990年在美国创立，2014年进中国，首店开在深圳。

    　　这12年它做对的第一件事，说起来不算新鲜：中国市场的本土化。只不过它的节奏感不同：没急着跑马圈地，慢慢把自己长成“中国版”。

    　　1、选址适配：从“跟着网络走”，到“弯下腰用放大镜找”

    　　酒店跟着成熟商圈走，这套选址方法是全球酒店业被验证过的成功模式。

    　　希尔顿花园酒店持续深耕中国市场，发展版图从一线及核心城市不断拓展至区域增长市场和休闲旅游目的地。今年下半年，希尔顿花园品牌将迎来多家新酒店开业，进一步完善在无锡、广州、大连、沈阳、石家庄等核心城市的布局，并拓展至绍兴、喀什、德州、义乌、湛江、克拉玛依等新兴目的地。

    　　但是随着存量时代到来，希尔顿开始“弯下腰用放大镜找项目”，因为中国的城市层级多，城市自身商圈变得快，结构性机会也不同。

    　　大城市小商圈、小市场大流量、老市场新需求——这是当下希尔顿花园适配本土市场、精准选址的现实写照。

    　　成都目前已成为希尔顿花园品牌在华在营酒店数量最多的城市。作为品牌在成都的第11家开业酒店，成都双流国际机场希尔顿花园酒店属于双流机场商圈的“老市场新需求”——选址距机场4公里，挨着空港国际会议中心，地铁步行800米，周边还是待开发区块，投资人对这块地的判断是“承上启下”，接住周边客源需求，品牌方想的是“在机场和展会的流量之外，联动成都区域酒店挖掘旅游的流量”。

    图注：成都双流国际机场希尔顿花园酒店

    　　2、产品适配：不是搬原型，是为中国市场迭代出新版本

    　　足迹遍布全球65个国家和地区、1100多家店，希尔顿花园不缺一个“标准答案”。但中国版没有照抄，而是长成“中国模式”。

    　　希尔顿花园的产品模型在中国迭代了四次。

    　　2019年发布3.0版时，有过明确定性：全新版希尔顿花园酒店，是前瞻性地为中国市场量身定制的一套精选服务型酒店迭代标准，它将为不断升级中的中国宾客和投资人带来全新的惊喜。到了2024年发布的最新的希尔顿花园酒店·绽欣版，以抽象花园为灵感，用高效设计激活每一处面积的价值，打造“投入低、体验好”的产品模型。

    图注：成都双流国际机场希尔顿花园酒店

    　　用李先峰的话说，“很多调整不是一个单独的产品升级、设计风格的换代，它是背靠一套体系的换代。”每次换代的背后，既是消费市场的洞察，也有对“核心体验绝不妥协”的坚持，更有“标准模块+定制选配”模式灵活适配更多物业和更多业主。

    　　3、模式适配：按中国市场的接受度，重排时间表

    　　在欧美，特许经营是酒店业的主流玩法;在中国，七八年前这个比例只有2%左右。直接照搬，行不通。

    　　希尔顿花园的选择是等，也是养：先用委托管理把产品和团队跑通，特许经营这把钥匙，攥到2021年才交出去。那年9月28日，深圳，“同心同盟 希耀未来”发布会，正式宣布在中国全面启动特许经营，现场签了22家;当时品牌在华签约已经过百。

    　　“这是在合适时间点做出的正确选择。”李先峰强调，委托管理和特许经营，两套模式背后是两支团队。

    　　交了钥匙没撒手。模式是给业主的选择题，团队是替选择题兜底的人。

    图注：广州从化希尔顿花园酒店

    　　4、组织本土化：从“派人进来”，到“在本土长出来”

    　　国际品牌的惯常做法是派团队进来。希尔顿花园中国的管理团队，是从本土体系里长出来的——懂国际品牌的标准，也懂中国市场的成本账和效率账。

    　　这套组织里最关键的岗位是总经理。李先峰的判断是，“酒店的总经理是决定产品质量、品牌兑现的极为重要的关键因素之一。”

    　　希尔顿花园有个GM Aspire人才体系，专门批量培养精选服务型酒店的总经理，让合格的总经理来支持酒店运营。其次，打造总经理人才发展梯队，开展OM Pipeline 项目，将更多人才纳入总经理梯队储备。GM Aspire 与OM Pipeline双线并行，打通了花园的人才发展路径。

    　　同时，“一专多能”和“极致人效”，成为门店经营效能提升的超强CP。所谓“一专多能”，就是在具备专业岗位能力的基础上，通过岗位协同、流程优化和数字化工具应用，提高团队灵活性和运营效率，而非简单减少人员配置;因店制宜配置人力则是，人房比需结合酒店规模、餐饮和会议配套、客房服务要求及经营时段综合评估，不宜以单一数字衡量所有项目。

    图注：成都双流国际机场希尔顿花园酒店

    　　李先峰强调：“两年实现规模翻番，不仅依靠外部招聘，更依靠内部人才梯队建设和管理经验复制，确保运营质量与发展速度保持一致。规模扩张与人才建设同步推进。”

    　　做成了什么?一个中国模式和它的兑现率

    　　12年，希尔顿花园在中国市场做成了什么?答案就是，长出来的是一种成熟且能够持续发展的模式。至于模式成不成熟，品牌自己说了不算，得看200家店能不能家家兑现。

    　　1、中台：根系在哪|200家背后的隐形系统

    　　“我在2019年全新版希尔顿花园酒店推出的时候就讲，我们会花时间打造中台系统。那时候我们只有19家酒店，到现在200家。”

    　　19家店的时候就修灌溉系统，这在当时是件看不见回报的事。

    　　“往往很多人会忽略掉，甚至认知的盲区就在中台系统的能力上。”李先峰这话，被理解为一种提醒：大家数的是店，他养的是根。

    　　这套中台今天长什么样?前面是会员、分销和体系，后面是2022年上线的数字化采购平台Source&Go易希购，供应链全程可追溯;营运团队从筹备期就扎进单店——确保“酒店不是开业了就算完成任务，开业只是一个新的开始”。

    　　中台有没有用，单店账本最诚实。深圳罗湖口岸店通过优化排房多出5%房量，折算下来一年增收约100万元;湖州南浔古镇店用中庭加双走廊，解了狭长物业采光的老大难。

    　　2、高质量门店：兑现品质|一致性打底，温度上色

    　　体系最终要落到一间间客房里。希尔顿花园对一致性的要求，细到牙具洗护都必须一致。“回归基础”这四个字，在每家店都不是口号——睡眠、热水、隔音，全被拆成了可计时可测量的硬指标。

    　　希尔顿花园200家的确定性长什么样?笔者在成都双流机场这家店，把“品质”逐项验了一遍。

    　　先说热水和睡眠——出热水，绽欣版只要3秒;红外感应取电，每间客房独立新风;12种房型，沙发床配的是30厘米厚、1.2米宽的床垫，跟主床一样厚;Steelcase人体工学椅，Peter Thomas Roth洗护。

    　　再说隔音——紧邻机场跑道，噪声是躲不开的考题，它的解法是房门厚5厘米，外包钢材、中间实木;门缝三面胶条，宽8毫米;双层真空玻璃;楼面铺弹性橡胶垫;床头柜里放了好梦三件套——晚安精油香氛贴、蒸汽眼罩、耳塞(标配)。

    　　不过说实话，一致性只解决“不意外”，解决不了“被记住”。200家店如果只有一致，那是连锁，不是花园。

    　　温度从哪儿来?这家店给了我两个答案。

    　　一个长在空间里：公区连廊复刻了宽窄巷子;竹子用3D打印玻璃呈现，熊猫和蜀南竹海都在里面;三星堆元素艺术品点缀其间;客房推拉门装饰画取自成都街道地图，Tims挂耳咖啡配天鹅颈壶，套房门会自动回弹;自助洗衣，躺着就能从客房电视上看到进度。

    　　另一个长在人身上：总经理每天泡在一线，站在客人的角度，去看早餐区里的行为、等待和困惑。同一套产品标准，每一城有每一城的长法，每一家店都有自己的特色和情感。

    　　一致性靠系统，温度只能靠人——照料花园的人，得住在园里。

    　　“200 家店规模，最难的不是系统和技术，而是每一个触点的员工能不能读懂客人、在标准框架内做灵活响应。保持每家店都有温度，比保持每家店都一样更难，也更值得打赢。 ”

    　　打好“人”这场仗，李先峰把这句话说得很有分量。

    　　3、市场验证：兑现价值|体系好不好，看市场怎么选

    　　体系好不好，最终看市场买不买账。希尔顿花园酒店·绽欣版推出一年，已经占到希尔顿花园中国总体量的三分之一。开店越来越快，李先峰的解释是：“这个快，不是单纯因为签约得多，而是开店周期也变短了。”

    　　在模式端看具体案例，希尔顿花园在成都11家在营酒店中，只有3家是委托管理，其余全是特许经营;其中，选择委托管理的成都双流国际机场希尔顿花园，业主本身拥有自有酒店品牌。

    　　有自营能力，为什么反而把酒店交出去?陈宏韬的回答没有一点外交辞令：“在缺乏自己强大的分销网络的情况下还能去杀出一片天，我们认为这还是比较有难度的。”

    　　仔细揣摩就能懂这句话背后的真相：不是能力强，才敢交权;是能力强，才更清楚自己缺什么。

    　　得到了什么?规模提速与口碑复购

    　　开业200家，不止于规模，希尔顿花园究竟得到了什么?

    　　先说规模。

    　　2014年，深圳首店开业;2024年12月，北海第100家店开业;2026年10月，成都第200家开业。

    　　12年，开业200家：

    　　第1个百店，用了十年;

    　　第2个百店，不到两年。

    　　2021年至今，在华数量增长超过3倍。品牌势能还在往上走：光是今年9月就完成30项签约或合作意向，覆盖十余个省份，第一次进了岳阳、银川;下半年的开业名单上排着绍兴、喀什、德州、义乌、湛江、克拉玛依等多家酒店。

    图注：喀什古城南湖希尔顿花园酒店

    　　希尔顿集团大中华区及蒙古总裁钱进有段官方发言，算是给这两条曲线作了官方注解：

    　　“从十年百店到两年再造一个百店规模，希尔顿花园酒店的发展速度充分体现了中国旅游市场的韧性与活力，展现了品牌与中国消费者的双向奔赴，也彰显了业主伙伴对希尔顿品牌和价值创造能力的信心。依托希尔顿集团成熟的运营体系、强大的商业引擎以及领先的会员生态，我们将持续携手业主伙伴实现长期价值增长。”

    　　规模之外，还有一层容易被忽略：200家店，不是200个盆栽摆在一起。盆栽各自算账，花园共享水土——成都11家店之间能互相排房，2.6亿会员在整个网络里流动，Source&Go让200家店一起进货。单店赚的是差价，生态赚的是网络效应。

    　　再说口碑。

    　　口碑这事空口无凭，得看人家掏不掏钱。

    　　第一次掏钱，是业主对产品迭代的认可：绽欣版一年占到总体量的三分之一;

    　　第二次，是投资人对成本模型的认可：投资模型健康、算得过来账;

    　　第三次最贵——复投连投。

    　　在成都，有投资人4年连投5家希尔顿花园酒店。

    　　这5家不是一次性拍板拍出来的：第一家开业后的数据告诉他，这个模型跑得通;第二家告诉他，这个模型可以复制;第三家、第四家、第五家告诉他，在这个地段、用这个品牌、做大体量——这笔账，算得过来。

    　　从宽窄巷子、太古里、华西武侯祠、春熙路中心到天府广场，全部落在成都的核心位置。他用真金白银，把希尔顿花园在成都核心位置的密度，做到了今天这个程度。

    　　更关键的是，这位投资人在成都市场经营多年，对这座城市核心区的物业价值、客群结构、竞争格局了如指掌——懂这座城市的人，才敢在同一个城市连着押五次。某种程度上，希尔顿花园在成都的密度，是被一个又一个复投决定堆出来的。

    　　还有一类复投，是跟着赛道一起升级的投资人。

    　　中山南区希尔顿花园酒店投资人在华南市场做了20年投资，投了16家酒店，从自营到连锁，从经济型一路做到中端、中高端、高端，每一次转型都踩在了点上。其中职业生涯最大的一笔投资是一次性连投希尔顿集团旗下两大品牌且两家酒店同时开业，也是希尔顿花园·绽欣版的第一批落地投资人。

    　　新版本一发布，这位投资人第一时间赶去上海考察，材料、流线布局，“方方面面打动了我”，当场拍板投。筹建中，靠自己建筑行业的老本行管住施工、品牌方供应链给到最优价、严格按工艺要求执行不返工，整体造价控制得非常好。开业后入住率持续上涨，凭借品牌的盈利能力和管理能力，预计入住率常年保持80%以上”，预期三年左右收回投资。

    　　敢这么押，因为投资人相信希尔顿花园品牌能保驾护航：在品牌影响力、会员体系之外，更重要的是希尔顿的专业团队，筹建期从设计到物料手把手教，运营团队到店里给员工面对面做沉浸式培训。

    　　口碑落到单店，第200家是最好的样本。开业就是携程4钻，接近全服务酒店，这源于业主主动加码投入。

    　　例如，大堂那张定制实木餐桌“两个人抬都抬不起来”，房门是投资人自选的钢材外包加实木，每间房还多了小型熨烫机和隐形插座。试运营到现在，作为挨着机场跑道的交通枢纽型酒店，这家店关于噪音的投诉“应该不会超过3条”。

    　　规模可以买，复投和超投买不来。口碑最硬的形式，是业主真金白银再投一次、再加一笔——果实落回土里，长成新的种子。

    图注：成都双流国际机场希尔顿花园酒店

    　　“现在哪是拼品牌的年代，是系统能力。”李先峰表示，复盘200家酒店，规模和口碑都是系统能力结出来的果。

    　　记者手机：花园式增长

    　　写到这儿，希尔顿花园的三个问题就有了答案：

    　　做对了什么?从选址、产品、模式、组织挨个培育，把自己长成“中国版”;

    　　做成了什么?一套能被验证的体系和200家店的兑现率;

    　　得到了什么?品牌势能带动规模发展和市场用真金白银投出来的口碑。

    　　酒店业谈增长，惯用复制、裂变、跑马圈地这类商业表达。希尔顿花园12年走了另一条路。这套打法，我想给它一个名字：花园式增长。

    图注：成都双流国际机场希尔顿花园酒店

    　　希尔顿花园在中国市场，构建的是花园生态：

    　　土壤是本土化——不把盆栽搬过来，而是把品种驯化进新土壤;

    　　根系是中台——19家店时就往下扎，看不见的部分决定看得见的高度;

    　　园丁是人——品牌团队定节奏、育产品、做取舍，运营团队把幼苗移栽进大田，总经理们守在各自的园里;

    　　花期是节奏——第一个100家十年，第二个100家不到两年;

    　　果实落回土壤——业主的复投和超投，是下一轮的种子。

    图注：成都双流国际机场希尔顿花园酒店

    　　克制本身就是战略。花园式增长，不追花期——哪里热往哪里去，开得快，败得也快;而是先扎根——不开错的店，比开对的店更难。

    　　祛魅之后，酒店投资最稀缺的，不是机会，而是确定性。确定性，不是承诺出来的，而是一茬一茬种出来的，是时间的复利。

    　　十年扎根，两年开花。希尔顿花园的花季刚刚开始。