未来中国的最大风口：“拯救”中产

又见历史终结？

2019年，流量红利见顶，电商增速放缓，裁员传闻此起彼伏……俨然一副大洗牌的前奏。

（最信赖数据的行业，被数据无情地曝短。两年前分析出来的趋势，现实比预言更残酷。）

结局似乎早已注定：强者通杀。以中国市场之大，当然能容得下二虎相争、三足鼎立，但在最后站定的大佬身后，从来都是一地的“创业未办而中道崩殂”。

没有人甘当垫脚石。江湖上，淘宝、京东、唯品会、当当、网易严选……电商们的焦虑遮不住。

然而，就在人们翘首华山论剑江湖定鼎之际，搅局者又一次应运而生。这是互联网世界最不缺的情节。

一年前的搅局者是拼多多，三年上市成功吓了传统电商一跳。不过时过境迁，拼多多越来越像传统电商。除了巩固四五线的核心阵地，其最新口径是“拼多多一二线用户也不少”。另外，“拼shopping”也快成了所有电商的标配按键。

新杀出的是和拼多多同年上线的云集。它带来的模式是被马云、雷军、黄峥……一众大佬看好，声言其代表未来方向，自己却又不大敢完全投入的“付费会员电商”模式。

2019年3月21日，云集向美国证监会正式提交了上市招股书。云集的主承销商为摩根士丹利、瑞信、摩根大通、中金。

强大的主承销商阵容似乎在暗示：云集不是搅局者，而是开创者。

01

做减法的时代来临了

过去十年，中国电商收获了世界性的成功。这让人以为它们总是能踩中消费升级的步点。其实，我们都知道这不是真相。

云集和拼多多相聚在2015年，恐非巧合。它们一定都获得关于未来消费升级的不同暗示。

只不过，云集获得灵感靠后一点，情况也更为复杂，除了升级，还有明显的消费分层。

创业的江湖秘籍要变了，过去做加法，现在则要做减法。

过去的玩法简单说就是上量成就垄断，以垄断优势圈势力范围，获得支配地位。惯常的做法是，使用各种技巧最大限度的攫取人头和流量。砸钱，因其充满暴力美学的简单和效用最被追捧。

阿里巴巴、京东、唯品会……都是这么起来的。

这套秘籍有两个禁忌：第一、不容犯错，一步出错，跟随者分分钟超过你；第二，不能没钱，资金链一断一段创业就此吹灯拔蜡。

流量见顶之前，大家背后难免捅刀子，但江湖之大容得下当面和气。当大业已成——圈了地、变了现、赢了利，那就一切好说。如果还差老远，那很快就会发现通过烧钱建成的城池其实脆弱的很。

美团、滴滴、摩拜眼下的局面莫不如此。

为什么？加法做得好，减法没做好。也许是减法做晚了，也许是不得法，于是一地鸡毛。

要不阿里巴巴、京东、唯品会、拼多多怎么就不时名列后来的电商前三呢。

阿里巴巴加减法都好，地圈好一口气减出去蚂蚁、村淘、菜鸟一大票，纯电商领域也是早就有了天猫，后来干脆从线上回到线下催生了盒马鲜生等等。

拼多多更是直接上来就做减法的，硬是发掘了没有被技术革命洗刷到的空白区，借助社交工具找到了快速抵达的渠道。因为减的精准，逼得老大阿里也不得不回头捡起起家时的老经验应对。

“减法”一途的核心是“付费会员”，你可以叫它VIP。这两年，阿里、京东最大的动作其实就是它，当然也是难度最大的。

当消费增长、消费对经济拉动占比趋稳之后，中国势必会出现消费分层。大佬们都知道，新升级之路就在其中，谁能抓住最有价值的消费阶层，谁就能掌握先机。

事实上，最早开始付费会员的不是我们熟悉阿里巴巴、京东、拼多多，而是一家叫“云集”的电商平台。和传统电商从自己用户中筛选付费VIP会员不同，自诞生时起，云集就坚持付费会员体系。

让用户一开始就把付费享受服务当成一种习惯，这是云集的极致减法。

2019年1月，云集创始人&CEO肖尚略表示，云集希望能服务中国1亿家庭的消费升级

02

中产消费升级，其实不容易

把平台做到一年销售额几千上万亿，大佬们都知道，中产是绝对的消费主力。

不过，这个群体最难忽悠，虽然他们常把“免费的往往最贵”挂在嘴边，但是想让他们多掏钱最难。

所以，拼多多起步先巧妙地绕开了这个难缠的群体，抓住了“低消费群体”的核心诉求。

以电视为例，中国传统电视机保有量大约5亿台，到互联网电视时代，迄今更换为互联网电视的仅1.5亿。互联网电视加服务整体价格较高，再加上普通人习惯了使用手机，这使得大量传统电视用户根本没有更换互联网电视的理由。

但当拼多多把中产们看不上的液晶电视以团购价送到还在使用显像管电视的四五线城市或乡村时，一个消费升级的神话便产生了。

阿里巴巴、京东的发迹则是踩准中产消费升级的步点的结果。

淘宝和支付宝是第一次消费升级的代表，作为先进技术和生活理念的代表，它让中国人彻底体会到了选择自由、快捷安全的购物和支付便利。

然而，早期的淘宝选择虽多，但商品却良莠不齐，物流也并不总是让人满意。于是天猫、京东应运而生，它们走差异化的中高端路线，京东甚至自建物流，让中国人体验优质商品和当日达的服务。这是第二次消费升级。

现在问题来了，中产的下一个消费升级突破口在哪儿？更为要命的是，这个问题的提出恰逢经济下行，国人个人负债达到历史新高。

仔细观察一下中产，他们上养老下养小，中间还得照顾家的群体，其实没有很多的钱。利用借贷实现过度消费当然也可以做到一时的升级，但那更像饮鸩止渴。新消费升级路径其实只有两个：

1.帮他们把钱花得更有效率；

2.吸引他们把花在别处的钱花到我这儿。

这两点都能做到，“会员体系”就成功了。这全都是做减法实现的。首先，要筛出消费者中不占大头的有钱有闲的人；其次，搭建让他们用最少的时间、相对低廉的价格得到合心意的产品的途径；最后，把这些人牢牢吸引住。

对于中国中产来说，兼顾优质与低价是当下最迫切的需求，这才是他们压力山大之下真正需要的消费升级。

而放眼市场，能够将性价比做到极致的企业或平台有几个？答案是几乎没有，因为对于售卖商品的企业或平台来说，商品的毛利润是它们始终绕不开的盈利关键，只有不靠商品赚取毛利润，才有可能将性价比做到极致。因此，中产渴望的性价比几乎很难在常规平台实现。

选择太多是当代人的一大烦恼，云集做的事情是，它不会试图满足所有人全部的购物需求，它只把精力放在人们最集中的80%的需求方面，它会努力参与生产商调研、大数据归纳和市场反馈，帮你筛选出你最需要的商品。

对一些特殊产品，云集还有体验员参与商品的使用体验。这是传统电商很少能有的服务。

2019年1月由云集主办的云博会吸引了逾百家品牌方参与，近万人次参观

中产承受最重的社会重担，内心最渴望是轻松的生活，把时间浪费在翻屏上简直就是犯罪。当然，把自己从冗杂中解放出来是需要付费的。

那么，问题又产生了：可能吗？付费就能确保能享受到理想的服务，真的能做到？

03

“别人家的孩子”

这其实是一条早已被发达国家验证的成功之路。只不过，是在线下。

就在这个月，一家名为Costco的综合会员制商业超市进入上海。它在中国的知名度远不如沃尔玛，但是在美国，它是让老牌500强发抖的存在。

理想的“会员电商模式”正是来自Costco，甚至中国电商巨头当下最热的话题是：谁才是中国的Costco。

这家公司仅用了沃尔玛16%的店面规模，就做成了仅次于沃尔玛的世界第二大“零售商”。它在亚马逊电商冲击的大背景下，依然保持了高速增长，股价10年涨了5倍。

相比传统零售，Costco至少具有以下三大最为显著的特点：

1.低价高质。

Costco拥有很多国内外知名品牌产品，因为其目标客户是中产阶级的中上等人群，所以挑选产品很有针对性，一般是在每个品牌里挑两个极致的单品。至于定价更是远低于其他卖场。

与低价而劣质的商品不同，在Costco购物，顾客可以无条件退货，这对供应商的品质要求是一个极大的考验。正是由于这项规定的存在，Costco售出的商品，质量都非常过硬。唯有如此，才能将性价比做到最大化，才能完美达成中产对于性价比的极致追求，真正实现中产的消费升级。

2.会员制。

Costco能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于，商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。每个在Costco进行购物的消费者，必须是会员。在美国和加拿大，90%以上的会员都会选择在第二年复购会员。

虽然是线下商店，但Costco却完美复制了互联网思维——

会员制不仅有利于提升忠诚度，拉动消费需求，更有助于推广。Costco的会员们就是最好的免费推销员。Costco在营销推广上几乎是0费用。依靠口碑就足以使得在Costco购物成为一种信仰：到了Costco，你就可以放心闭上眼睛买买买了。

3.全品类，低运营。

当所有超市或是百货公司都立志于给消费者提供尽可能多的品种选择时。Costco却反其道而行，每种品类只有1-2款商品，采取最小化运营的模式，这不仅降低了成本，还为用户节省了挑选商品的决策时间。

将买买买变成一种乐趣和享受，淘宝、天猫要等双11双12，而在Costco，全年无休。西方中产的消费升级，就这么在Costco这里完成了。

04

下一个电商巨头

中国电商都想做电商Costco，但是现在谁最有希望呢？似乎云集更接近一些。

1.高度忠诚的会员。

自2015年年中上线，三年多时间，云集付费会员实现了跳跃式增长，目前已达到740万。就交易额而言，它是中国最大的会员制社交电子商务平台。2018年实现营收130.15亿，较上一年增速超过100%。

398元的会员套餐是云集主流套餐，这已经远远超过了沃尔玛山姆店的会员价格。门槛就代表着忠诚度，与拼多多“位于五环外”的低忠诚度目标用户不同，云集用户忠诚度上显然更具优势。

2.没有中间商的精选产品。

云集选择商品走的是精品路线，而且上架的所有商品来自品牌方战略合作伙伴，没有中间商的层层盘剥，更没有假货。将性价比推向极致。

3.低廉的推广成本。

截至2018年9月30日，68.3%的交易会员通过他们的社交圈推广了云集平台产品并促进了产品交易。与Costco不同，社交网络不需要通过人们经过面对面的口耳相传，社交网络的扩散范围和速度远远大于传统的交流方式。通过社交网络推广为云集节省了巨额的推广成本，进一步加大了云集在性价比上的提升空间。

此外， 与传统的线下模式不同，作为社交电商平台的云集具有线下所不具备的后台大数据优势。借助大数据分析，云集可以不断扩大平台上的产品类别。

云集采购团队在与供应商合作时，充分利用对用户需求和喜好的独特洞察力。用户与制造商直接对接的模式(C2M)也帮助了供应商开发新的个性化产品，以更好地对应用户的喜好。

我们不难发现，从云集线上模式所具有的部分优点来说，云集或许会比Costco更加适合国内市场。事实上，Costco在此前迟迟未进入中国，仅仅与天猫展开了线上合作。

这与中国市场的特殊性不无关系。Costco始终瞄准的是中产较多的人群，与沃尔玛、家乐福等传统零售商在发展中国家遍地开花不同，Costco进驻的皆为发达国家。

此外，中国的人工成本相对于发达国家仍然较低，消费者具有更加多样的选择性，变量较Costco已经试水成功的如美国、加拿大这样的典型性发达国家要更加复杂。

在这一点上，云集没有“水土不服”的后顾之忧，运营并试错多年的云集已经扎根中国中产，并获得了一定的认同。

在残酷的中国互联网江湖，云集默默走过了三年多，不但活了下来，还活得不错。照此看来，与阿里、京东乃至拼多多有着明显差异化并暗合当下中产消费升级趋势的云集，或许是最有希望成为Costco中国版的最佳之选。

2016年的时候，中国电商十强榜单中还没有“拼多多”，但一年后它就一鸣惊人。2018年的榜单中还没有“云集”，然而它同样是在这个时候迈出了上市的关键一步。历史会重现吗？