过去误把时代红利当能力？萧条这面镜子让你看清自己

  当经营比往年都难，是时候重温稻盛和夫的“过冬”智慧了。

  文：中外管理传媒 庄文静

  责任编辑：胸怀天下

  管理解读：曹寓刚（上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译）

  数年前，一句“这是过去10年最差的一年，却是今后10年最好的一年”广为流传，时至今日，这句话依然折射出许多行业人士对经济走势的深切感知。

  当前，中国企业正经历一场日益严峻的“压力测试”，内外挑战交织，增长逻辑生变，如何在不确定中寻找确定性，成为所有经营者必须直面的课题。

  在此背景下，焦虑与迷茫笼罩着许多企业家：当外部环境充满挑战，增长之路究竟在何方？此时，日本“经营之圣”稻盛和夫的经营哲学再次进入人们的视野。他的思想体系曾帮助京瓷、KDDI等企业穿越多次经济危机，其拯救日航的经典案例，更是展现了经营哲学在极端困境下的现实力量。

  那么，在经济下行期，企业如何借助稻盛哲学，安然过冬，甚至实现逆势成长？

  萧条正是企业发展的良机

  中外管理传媒：当前，许多行业和企业都感到经营异常艰难，甚至今年比去年、前几年压力更大。在您接触的企业中，大家感受最具体的经营压力有哪些？

  曹寓刚：从宏观环境看，不少行业确实面临困难。但在盛和塾这个企业家的学习型组织里，很多企业依然发展得越来越好，业绩大幅增长。即便部分企业增速放缓，其负责人也普遍心态积极，并未被压力压垮，这正是哲学赋予他们的内在力量。

  当然，部分传统行业企业压力较大，主要源于市场需求萎缩带来的销售额下滑，进而影响利润。然而，员工收入不能轻易降低，因为行业和劳动力市场竞争都很激烈。加之国家推动社保全面覆盖、促进共同富裕等政策导向，也在客观上增加了企业的综合成本。企业感觉经营不如以往，其实是多重因素叠加的结果——改革开放几十年积累的市场红利、人口红利正逐步减退，再叠加中美博弈、欧美市场对中国贸易门槛提高等外部变量，这些都在加剧企业的现实压力。

  中外管理传媒：稻盛和夫先生曾提出“萧条正是企业发展的良机”，这似乎是一种“反常识”的乐观。您如何理解这句话在当下的现实意义？企业又该如何建立起这样的视角？

  曹寓刚：稻盛先生还说过，要“把萧条视作再飞跃的平台”。他的意思是，经济不景气、市场下行，表面看是挑战，实则蕴含机遇。

  因为在市场繁荣时期，无论是企业家还是员工，都容易心态膨胀，将发展归功于自身能力，甚至产生无所不能的错觉。此时，企业的各种问题往往被高速增长所掩盖，即便被发现也难以引起足够重视。

  而到了萧条时期，企业才有了真正改良改善的契机，也切身体会到变革的迫切性。因此，如何看待不景气，成为企业能否突围的关键。

  我们通过大量案例观察发现：当前承受巨大压力、陷入内卷的企业，本质上是因为在过去该做的事没有做。当年借助时代红利实现增长，却误以为自身能力全面过硬，从而忽视了持续精进；在条件允许时，未能打下扎实的基本功，如今问题才会集中暴露。

  萧条其实是一面镜子，让企业看清自己的真实实力——很多所谓的发展，不过是搭上了时代的快车。《道德经》中有言：“贪天地之功，以为己利”，不少经营者正是如此：过去顺风顺水，便安于现状，不反思自身短板，不为未来练内功；一旦市场转冷，企业立刻陷入困境。因此，萧条对这类企业家是一种必要的提醒——只要企业还在，一切就都来得及。关键是要下定决心，在萧条期苦练内功，夯实基础。这就是企业当下最应建立的视角。

  那么，如何才能建立这样的视角？

  企业经营关乎员工饭碗和社会发展，企业家最应树立正确观念。即便是像稻盛先生这样创办了多家世界级企业的经营者，也坚持每日反省。如今市场下行、问题暴露，经营者首先就要反省，尤其是企业负责人，必须认识到自己过去做错了什么、该做什么却没做。当前的困境恰恰是一种提醒，促使我们以谦虚态度面对现实，将问题归因于自身。稻盛先生曾说，作为经营者，只要有一句抱怨环境、抱怨客户的话，就不配做经营者。

  所以，企业在困难时期遇到问题，首要任务是反省——尤其是一把手，要主动反思过往的失误与不足。困境提醒我们建立正确认知：以谦逊之心直面现实，将问题的根源归结于自身，而非向外归因。毕竟，如果人人只会抱怨环境，环境又怎么可能自动变好？

  在市场繁荣时期，员工和干部往往难以意识到企业存在的问题，而萧条时期则让大家清晰看到挑战所在。此时推动全员建立正确认知、共同解决问题，阻力会小很多。例如，在推行稻盛先生应对萧条的五项对策时，员工更容易理解并接受：

  全员营销：平时推进困难，不景气时更易被接受，企业需建立相应制度保障落实。

  全力开发新产品：市场好时企业忙于日常业务，无暇投入研发，萧条期则可调动人力集中开发新品。

  彻底削减成本：日子好过时，中国企业普遍不重视成本控制，当下正是推行精益管理、削减冗余成本的好时机。

  保持高生产率：不能因开工不足就放任效率降低。即便部分员工轮岗工作，也需维持甚至提升生产效率，避免效率滑坡后难以恢复。

  构建良好人际关系：人际关系是组织能力的基石。中国多数企业平时疏于构建，当下可利用这段时间重点打造信任、协作的团队氛围。

  不断打造高收益体质

  中外管理传媒：稻盛先生将高收益视为预防萧条的最佳策略。那么，对于一个平时利润率可能并不高的企业，在当前应如何理解并开始构建“高收益体制”？

  曹寓刚：这其实是最基本的工作。深入挖掘客户需求，通过持续提升自身能力，打造真正符合客户需求的产品和服务。

  构建高收益体制，是企业应对萧条的长期基础，需要系统推进：

  首先，建立正确认知。很多企业对低利润率习以为常，却未意识到这是关乎生存的关键问题。稻盛先生认为，无论身处哪个行业，税前利润率若达不到10%（10%是稻盛先生对日本经营者提出的要求，中国经营者应给自己树立更高的目标），就尚未真正踏入经营管理的大门；高收益的最低标准也应在10%以上。企业负责人必须首先建立这一认知。

  第二，设定合理目标。应结合当前利润率水平，制定阶梯式提升目标，避免一步到位。例如，若当前利润率为5%，可设定三年内提升至15%的目标，并分解为年度阶段性目标，如第一年提升3个百分点。

  第三，聚焦核心行动。要以终为始地倒推年度经营计划，明确为实现利润目标必须开展的关键举措，充分调动各部门及全体员工的力量。

  第四，修正落地计划。在计划执行过程中，还需根据实际情况不断动态调整和优化。

  当前，企业正可借助不景气的契机，通过以上“建立认知、设定目标、聚焦行动、修正落地”四步法，稳步打造高收益体制。

  现金流VS净资产收益率，怎么选？

  中外管理传媒：有观点认为，保留大量现金会拉低ROE（净资产收益率）。但稻盛哲学对此持不同看法，倡导遵循“现金流的经营原则”。在生存与股东回报之间，企业家应如何权衡与抉择？

  曹寓刚：西方主流管理思想强调企业应追求ROE最大化，但稻盛哲学并不认同。核心区别在于二者的经营目的不同：稻盛先生认为，企业存在的根本目的是实现全体员工的幸福，并为社会进步发展做出贡献。而要实现员工幸福，“稳定可预期”是关键之一。这就需要企业在内部留存充足资金，为员工提供坚实可靠的保障，这也是员工幸福感的重要支撑。

  从这个角度看，稻盛先生的观点更为高明——因为企业盈利必须遵循“君子务本，本立而道生”的原则。企业应明确盈利的核心路径：不应依靠投资或投机获利（除非是专业投资机构），正常企业都必须从主营业务中获取利润。只有聚焦主业，才会不断深挖行业需求、打磨核心能力；若背离主业，盲目追逐风口，就会陷入“不专注”的困境，最终被市场潮流裹挟。而投机生意本身风险极高，并非易事。因此，企业首先要坚持从主业盈利，并且要不断提高盈利标准、设定更高目标。

  我认为，稻盛先生的主张与“企业生存”“股东回报”之间并不矛盾。如果一家企业始终坚守主业，只赚“额头流汗”的钱，就会在所属领域不断深耕，逐步建立起坚实的竞争护城河与行业壁垒——有了壁垒，自然能稳定产生利润，股东也将随之获得持续、可靠的回报。反之，如果企业连主业都没做好，就盲目多元化投资，注定难以长久，我们已有太多此类教训，这对股东而言绝非福音。

  因此，在我看来，“保障企业生存”与“实现股东回报”本质上是同一枚硬币的两面，核心就在于“走正道”：在自己的主业上坚持深挖，做到专注、专注、再专注。

  如何有效推行“全员营销”？

  中外管理传媒：在稻盛哲学中，应对经济萧条的一项重要对策就是“全员营销”。您认为这项策略在推行过程中，如何既激发全员的积极性，又能维持团队的凝聚力？

  曹寓刚：全员营销这一策略，在当前中国经济环境下具有非常现实的适用性。关键在于建立起一套系统化的机制，让传统上属于后台支持的生产、研发等部门也参与到市场一线的工作中，例如走访客户、了解需求。这样的安排，无论对企业还是员工个人，都会带来多方面的收益，是极具价值的实践。当前国内市场普遍面临产能过剩、需求不足的挑战，而全员营销正是破解这一困局的有效路径。

  如何切实推动全员营销？我认为，首要的是企业一把手必须率先垂范，亲自带领后勤、生产等非销售部门的员工深入市场、接触客户。稻盛先生曾指出，这样做具有重要的现实意义：后台部门的员工平时远离销售一线，对销售工作的具体内容和压力缺乏直观感受，但在日常协作中又必须与销售部门密切配合。这种认知差距和工作场景的差异，常常成为部门间摩擦与误解的根源。

  让他们亲身参与客户拜访，能够深切体会到销售人员所面临的挑战与不易。销售是企业现金流的入口，是企业生存的命脉。一旦后台员工真正理解了销售的不易，他们就更能在日常工作中给予支持与配合，从而在团队内部构建更加和谐、高效的人际关系。而良好的人际关系与部门协作，恰恰是企业组织能力的根基所在。

  因此，要让全员营销真正落地生根，企业负责人必须投入足够精力：既要思考如何有效引导后台部门参与销售过程，或支持他们独立对接客户，更要亲自牵头，构建一套完整的推进与保障机制，确保全员营销能够顺畅、持续地运转。

  不景气时期，为何还要开发新产品？

  中外管理传媒：在经济低迷时期投入资源开发新产品，听起来似乎颇具风险。为何稻盛哲学反而将其视为关键对策？在当前环境下，又该如何激发团队具备同样的决心与创造力？

  曹寓刚：在经济不景气时投入资源开发新品，看似反常规，但需要明确的是，这里所强调的“资源”主要是指人力资源。平时，各部门员工大多忙于日常运营，工作量饱和；而在经济下行阶段，常规业务节奏可能放缓，反而腾出了一定的时间与精力。此时若不开发新产品，企业在经济复苏时将缺乏增长动力，因此团队内部更容易达成共识，集中力量投入研发。

  另一方面，平时由于业务繁忙，研发工作往往被挤压；经济不景气时，反而可以借此机会，聚焦资源进行产品创新与升级。至于资金、设备、专利等其他资源的投入，则应根据企业实际情况审慎安排，做到量力而行。

  关于如何激发团队的决心与创造力，这本质上是企业领导者的责任，也是当前不少中国企业的短板。许多团队仅是基于利益而“聚在一起挣钱”，缺乏真正的价值认同与情感联结。顺境时尚可维持，一旦遭遇逆境，便容易人心涣散。

  这正是经营者自我提升、带领团队走出困境的关键时刻。稻盛经营十二条中的第一条就强调：“明确事业的目的与意义”。稻盛先生为他所经营的企业重新确立了存在宗旨——在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

  中国企业首先应当回归这一根本命题，明确自身存在的意义。唯有确立崇高且共享的事业目的，才能凝聚人心、激发动力。沿用过去的思维与方法，无法带来新的结果。尤其在困难时期，更应深入思考企业为何而存在。

  只有建立起真正的凝聚力，企业才能不仅在顺境中成长，更能在逆境中同舟共济、协力突破。因此，核心仍在于企业负责人是否真正认同并践行“企业存在的目的是为了全体员工幸福”这一理念——团队的决心与创造力，正来源于这份认同与践行。

  如何实现真正意义上的降本增效？

  中外管理传媒：降本增效是几乎所有企业都在推进的工作。那么，稻盛哲学所倡导的“彻底削减成本”，其独特之处在哪里？

  曹寓刚：从理论上看，每家企业都在推行降本增效，但执行的深度与效果却差异显著。稻盛先生所强调的“彻底”二字，正是关键所在，也是难点所在。

  何为“彻底”？任何组织在长期运行中，都会形成某些既得利益格局或历史遗留问题。在平时，这些“硬骨头”往往难以触动，例如供应商价格谈判陷入僵局、内部结构调整阻力重重；但在经济不景气时，反而具备了推动深层变革的理由与动力。团队更容易形成共识，去打破那些长期存在的积弊。

  为什么大多数企业难以做到“彻底”？根本原因在于，员工并未将企业视为自己的事业。在许多中国企业中，受西方管理思维影响，企业被视为股东所有，与员工之间更多是一种契约关系。员工容易形成“拿多少钱、干多少事”的心态，缺乏主动开源节流、挑战难题的内在动力——只要完成分内工作即可。

  这导致降本增效往往停留在表层，远未达到稻盛所要求的力度。无论是“全员营销”还是“利润率提升”，其有效实施的核心，仍然回归到经营十二条的第一条——明确事业的目的与意义，从而赢得员工发自内心的认同。如果员工仅自视为“打工者”，就很难产生与企业共命运的紧迫感与责任感。

  从我们的咨询实践来看，即便是行业内的优秀企业，其成本结构中依然存在大量未被察觉的“水分”，改善空间巨大。这背后反映出稻盛经营学与传统管理学的根本差异：

  传统管理学将员工视为被雇佣者，而稻盛哲学则将员工视为“伙伴”，甚至是家人。这两种不同的视角，所构建的人际关系基础完全不同，最终带来的执行力度与创新空间也截然不同。

  具体而言，成本“水分”遍布企业运营的各个环节——从变动费用到固定费用，再到人力资源的配置与效能。例如在制造业，变动费率降低几个百分点并不困难；固定费用也存在大量压缩空间。而最严重的浪费，往往源于人才潜能的未能释放与内部消耗。

  常有人说“四个人的活，两个人干，拿三个人的钱”，这种逻辑忽视了员工积极性与创造性所能带来的巨大价值。正因为员工与企业“不同心”，其潜能无法被充分激发，这才是最根本、最可惜的浪费。

  如何实现不裁员，并构建“家族”式信任关系？

  中外管理传媒：“以心为本”是稻盛经营学的根基。在降本增效的压力下，企业如何才能真正做到不裁员，并与员工建立起超越金钱的、牢固的“家族”关系？

  曹寓刚：在降本增效的压力下真正做到不裁员，这需要企业从平时就打下基础。首先，企业必须具备充足的内部储备，要能够抵御短期分红的诱惑，不把利润全部分配殆尽。其次，必须建立起高收益的经营体质。

  目前我所观察到的一些中国企业存在两种极端：一种是对高收益缺乏敏感度，平时未能着力构建高收益能力，满足于日常经营“尚可”的状态，缺乏危机意识。

  不裁员，本质上是一种能力。当然，如果企业确实已濒临破产，为保全大局，“该裁也得裁”。但经营者必须清醒地认识到，走到裁员这一步，本身就是一把手的失职——从大家族主义的经营理念来看，这就是“大家长”的失职。

  具体应如何避免裁员？关键在于充分调动全体员工的积极性，实现销售最大化、费用最小化、时间最优化，从而提升利润率和人均产值。同时，企业所获得的利润，应留存一部分作为内部储备，这一点需要持续对员工进行沟通与教育。

  在当前环境下，不少员工更倾向于“把钱分光”，缺乏长远考量。如果员工表示“不认同留存储备，只看眼前”，经营者就必须承担起教育与说服的责任——这本身就是领导者的职责，不能一味迎合短期情绪。

  平时，领导人要像师傅带徒弟一样，教导员工理解经营的本质与目的，指导他们如何通过正确途径提升收入——包括自己和同事的收入。所谓“家族关系”，就是领导人要像家长关心家人一样，在薪酬、教育、业务指导等方方面面体现真诚的关怀。只有通过这些实实在在的付出，才能建立起超越金钱的、牢固的家族关系。

  危机时期，为何更应学习稻盛哲学？

  中外管理传媒：对于当前仍在苦苦支撑的中小企业而言，有哪些“反周期动作”是可以立即着手推进的？现在是不是企业导入阿米巴经营模式的好时机？

  曹寓刚：恰恰是在这种艰难时期，企业更需要彻底反思并变革原有的经营机制与管理模式。人往往“不见棺材不落泪”，企业经营者尤其容易陷入认知的傲慢。而傲慢会蒙蔽判断力，扭曲信息处理机制，导致决策失误，最终将企业引向衰败。

  因此，此时的企业家必须真诚反省：为什么在同样不景气的大环境中，有些企业依然表现出色？如果我们自己的企业陷入困境，问题必然出在领导人身上，别无他因。正如稻盛先生所言，组织是由一把手决定的，这是他的基本组织观。

  也只有在这样的时候，大多数企业才会真正下定决心推动变革，正所谓“穷则思变”。企业之所以相较于过去“变穷”，正说明我们在某些方面做错了。此时，恰恰是经营者诚意正心、深入思考经营本质的契机。

  我认为，在当前阶段，不必急于导入阿米巴经营的具体模式，而应首先深入理解稻盛先生经营方法背后的思想精髓——它究竟能为我们的企业带来怎样的帮助。要静心学习、体会并实践其基本理念，待时机成熟、认知到位后，再考虑是否以及如何导入阿米巴。

  中外管理传媒：“利他经营”是稻盛哲学的核心。在自身难保的困境中，企业该如何践行“利他”？稻盛哲学如何能实实在在地帮助企业渡过眼前的难关？

  曹寓刚：我们首先需要反思：“自身难保”这一局面是如何形成的？在一个高度组织化、系统化的商业社会中，企业陷入困境，根源往往在于一把手认知上的局限。说得更透彻一些，正如稻盛先生所指出的，企业经营不下去，根本原因通常在于领导人的“私心”过重。

  因此，在自身难保的困境中讨论“如何利他”，不如先回头审视：我们为何会陷入这样的局面？为什么京瓷没有这样？为什么KDDI、日航没有这样？那些真正践行稻盛理念的优秀企业为何能够持续成长，而我们却举步维艰？这才是真正需要深刻反省的。

  这正是稻盛经营学的可贵之处——它不是就经营谈经营，而是强调“先做人，后做事”。我们之所以遭遇困难，恰恰是因为没有将“作为人，何谓正确”这一基本原则，以正确、彻底的方式贯彻到底。

  在这样的时刻，我们更需要深刻反省、认真学习，放下傲慢，虚心跟随像稻盛先生这样的经营先贤，将其理念扎实地落实到企业经营的每一个环节。只要坚持这样做，你的企业一定能够获得意想不到的成效与突破。