9.63亿狂收39家医院，爱尔眼科打响年底并购“闪电战”

  2025年年末，爱尔眼科悄悄扔出一枚“重磅炸弹”。

  

  爱尔眼科发布公告称，公司董事会审议通过相关议案，拟以自有资金合计约9.63亿元，收购亳州爱尔、连云港爱尔等39家医疗机构部分股权。这意味着，这些原本可能由地方合伙人控股的眼科机构，将被进一步“收编”进上市公司体系。

  消息一出，市场议论纷纷。有人称赞这是“趁低吸筹”的高明布局；也有人担忧，在爱尔眼科业绩增速放缓、行业监管趋严的当下，如此大规模的并购会不会成为压垮骆驼的又一根稻草？

  为什么还要并购？

  近年来，爱尔眼科依托“1+8+N”医疗网络战略持续扩张，即构建1个世界级眼科医学中心、8个国家及区域眼科医学中心，以及N家省域一流和地区领先的眼科医院，加速成长为全球规模最大的眼科连锁集团。

  爱尔眼科官方数据显示，截至2025年6月30日，爱尔眼科品牌医院、眼科中心及诊所在全球范围内共有976家，其中中国内地807家、中国香港9家、美国1家、欧洲141家、东南亚18家。

  在已形成庞大规模的基础上，爱尔眼科为何仍要斥资收购39家机构？

  一是，应对医疗资源分布不均与挖掘下沉市场潜力的战略需要。

  当前，我国一线与核心二线城市眼科市场趋于饱和，增长放缓，而广大三四线城市及县域地区，眼科医疗资源相对匮乏，常见眼病需求旺盛，市场空间广阔。本次收购的39家机构中，除青海爱尔位于省会外，其余均落子于地市及县域市场，精准契合爱尔近年来重点开拓的下沉战略。

  二是，被收购股权的机构已具备良好的运营基础与增长潜能。

  眼科医疗服务具有显著的专业壁垒和规模效应。前期在高端设备、专业医生、标准化流程上的投入巨大，但一旦体系跑通，盈利能力清晰。财务数据显示，2025年1-9月，这39家医疗机构合计实现营业收入约5.88亿元，净利润约2024万元，多数机构已步入扭亏为盈的拐点阶段。

  三是，政策与人口结构变化持续释放行业长期利好。随着人口老龄化加深、青少年近视防控成为国家公共卫生重点，政策层面持续推动分级诊疗与优质医疗资源下沉，为眼科专科连锁机构创造了结构性发展机遇。

  在此背景下，爱尔眼科选择在机构经营改善初期介入，能提前锁定未来增长红利。这种“低点布局、高位收获”的策略，正是其过去成功扩张的核心逻辑之一。然而，并购从来不是简单的买买买。

  对爱尔而言，真正的挑战在于，如何把这些新纳入体系的医院真正盘活？

  面临三大核心问题：一是如何将爱尔在质控、服务流程、信息化系统等方面的成熟体系，有效嫁接到不同地域、不同发展阶段的基层医院；二是基层医生资源本就紧张，如何通过集团化平台吸引并留住核心医护，同时激发原有团队积极性；三是虽然这些机构在当地已有口碑，但“爱尔”品牌意味着更高标准，患者期待值提升后，若服务质量未同步升级，反而可能引发信任危机。

  爱尔眼科通过下沉并购实现快速扩张，无疑是其巩固行业龙头地位的战略选择。但在医疗行业，扩张从来不是目的，而是手段。此次9.63亿元的收购，表面看是资产的叠加，实则是对爱尔眼科整合能力、管理体系和长期主义的一次全面检验。

  买得多，未必就能管得好

  曾被誉为“眼科茅”的爱尔眼科，2025年前三季度，交出了一份喜忧参半的财报。

  

  财报数据显示，爱尔眼科前三季度营业收入为174.84亿元，同比增长7.25%；归母净利润为31.15亿元，同比下降9.76%；扣非归母净利润为31.19亿元，同比增长0.20%；基本每股收益0.34元。

  更值得警惕的是，爱尔眼科毛利率与净利率双双下滑。今年前三季度毛利率49.27%同比下降1.74个百分点，净利率19.26%降幅达3.24个百分点；三季度单季毛利率50.65%同比下滑3.26个百分点，净利率19.20%较上年同期骤降6.16个百分点。

  而这一切，恰与爱尔眼科过去十余年激进的并购扩张路径高度相关。

  回顾其扩张历程（不完全统计）：2020年以18.7亿元收购天津中视信等30家眼科医院；2024年5月以13.44亿元收购52家医疗机构部分股权；2025年5月以6.5亿元收购深圳广晟数码技术有限公司60%股权；2025年12月最新宣布的9.63亿元收购39家下沉市场机构……

  通过这一系列“买买买”，爱尔眼科迅速构建起覆盖中国、欧洲、东南亚的全球眼科服务网络，门店数量突破千家，成为名副其实的行业巨无霸。规模确实带来了壁垒，品牌认知度、医生资源池、供应链议价能力、患者流量协同效应……这些优势一度让竞争对手望尘莫及。

  然而，高速扩张的背面，是不断累积的风险。

  财报数据显示，截至2025年上半年，爱尔眼科账面商誉高达87.22亿元，占总资产比例接近20%。这意味着，一旦被收购医院业绩不及预期，就可能触发大额商誉减值，直接吞噬利润。

  更严峻的是，并购带来的“摊大饼”式增长，正在稀释整体运营效率。前文提及，2025年前三季度毛利率降至49.27%，净利率跌至19.26%，均为近年新低。这说明，新增门店并未有效转化为高质量利润，反而可能因前期投入大、爬坡期长、管理成本高而拖累整体表现。

  买得多，未必就能管得好。爱尔眼科的问题，从来不是要不要扩张，而是如何有效整合。

  规模之外，更要拼技术和品牌

  医疗行业的本质是“信任经济”。患者选择一家医院，不仅看价格或距离，更看重技术实力、服务体验与品牌声誉。

  近期，爱尔眼科卷入了一场慈善捐赠争议。网易清流工作室发布的《眼科医院慈善资金回流疑云：爱尔眼科等善款“左手倒右手”》一文指出，爱尔眼科可能通过慈善捐赠与医疗服务之间的资金流转，变相获取医保基金差价。

  事实上，爱尔眼科旗下医疗机构因涉及医疗广告、卫生监管等违规行为而受到处罚的情况时有发生。这类事件多次将其推向舆论的风口浪尖，也引发了不少消费者的质疑。

  如果爱尔眼科希望实现长期可持续发展，就必须从规模扩张转向质量提升，构筑真正的竞争壁垒。

  在技术竞争力方面，需实现从标准化执行到创新引领的跨越。眼科虽属专科，但其下设的屈光、白内障、视光等亚专科技术更新迅速，如全飞秒激光、ICL晶体植入、AI眼底筛查等新技术不断涌现。爱尔眼科应在持续加大研发投入、推动临床技术标准化的同时，着力构建复杂病例诊疗体系。

  在服务竞争力层面，应真正回归“以患者为中心”。建议建立全国统一的服务标准和患者反馈机制，将患者满意度纳入管理考核体系，而不仅仅是关注手术数量。

  再者，关于品牌公信力，需通过透明化重建社会信任。慈善公益本是品牌建设的重要组成部分，但若运作不够公开，反而可能衍生道德风险。爱尔眼科应主动公示慈善资金使用明细，引入独立第三方审计，并定期发布各医疗机构的合规运营与医疗质量报告，以系统化的透明举措重塑公众信任。

  长远来看，核心竞争力不仅在于规模，更在于技术、服务与品牌护城河。对爱尔眼科而言，真正的挑战不是开多少家新医院，而是能否让每一家医院都值得患者托付光明。唯有将技术、服务与品牌深植于扩张的土壤之中，才能在规模之外，赢得用户的尊重。