作者|深水财经社 纳兰

  2026年3月，白酒行业春季糖酒会期间，今世缘（603369.SH）接连释放重磅信号，先是在3月24日通过董事会决议，对内部组织架构进行系统性优化调整，紧接着在3月25日召开2026年国缘战略升级会，正式对外发布国缘品牌迈入百亿规模后的全新发展蓝图。

  一边是组织体系的深度重构，一边是核心品牌的战略焕新，两大动作同步落地，反映了公司对于过去两年行业调整压力下，急于在管理和产品两个方面双管齐下实施变革。

  在次高端白酒竞争日趋白热化、省内和省外同时面临本地龙头和全国品牌的双重挤压下，能否真正打开第二增长曲线，成为市场关注的焦点。

一、架构调整意在精细化运营

  3月24日，今世缘发布公告，经第五届董事会第十九次会议审议通过，公司对部分职能部门进行优化调整。

  观察这次部门调整的细节可以看到，这次调整可以总结有三个特点，即营销体系专业化、品牌管理一体化、数字化运营独立化，其核心目标是解决长期以来品牌统筹不足、数字化推进滞后、销售部门职能过载等问题，为“省内精耕攀顶、省外攻城拔寨”的整体战略提供组织支撑。

  在具体调整上，今世缘新设品牌传播管理部，将原先分散在销售部门的媒介投放、原文化部承担的品牌建设、融媒体运营、视觉设计与舆情管理等职能统一整合，实现品牌策略、传播口径、市场投放与危机应对的闭环管理，从根本上改变多部门共管品牌、权责分散、资源内耗的局面。

  大家还记得去年的年份酒海报风波，给今世缘的品牌形象造成被动，其原因很可能就是品牌宣传归属多个部门，各部门对于宣传口径和规则理解不同，导致海报内容引发争议。

  所以将所有软硬广设计制作和品牌策划执行全部归口于一个部门，更有利于同一口径、步调一致，也避免叠床架屋增加成本。

  与此同时，公司单独设立数字化营销中心，把终端数字化、宴席运营、会员体系、线上线下一体化营销等职能从销售体系中剥离，交由专职部门统筹推进，补齐此前在数据驱动、精准营销方面的短板。

  与之配套，原文化部更名为企业文化部，剥离品牌相关职能，专注于内部文化建设；销售部门则实现“减负增效”，退出非核心事务，更加聚焦渠道深耕、市场开拓、经销商管理与业绩达成，同时承接产品管理与文创产品开发职能，进一步强化前端作战能力。

  经过此番调整，今世缘内部就形成了品牌统筹、数字赋能、销售主战、文化支撑的清晰分工格局，更利于提升运行效率与专业化水平。

  从行业逻辑来看，过去依赖区域优势与大单品驱动的粗放式增长难以为继，组织能力必须向头部酒企看齐。通过专业化分工，今世缘试图缩短决策链条、提升市场响应速度，为省外市场拓展和全国品牌建设打下基础。

二、国缘战略升级，百亿节点再定位

  今年春季糖酒会亮点不多，酒企对于这个活动已经不再热衷，但是今世缘成为这场春糖期间为数不多的亮点。

  3月25日，今世缘召开2026百亿国缘战略升级会，在国缘品牌年销售收入突破百亿元的新起点上，正式宣布启动新一轮战略升级。

  这个升级除了对国缘发展历程进行总结万，更重要的是对其未来增长空间、品牌定位、产品结构与区域布局进行重新定位。

  国缘品牌自2004年推出以来，以42度中度白酒切入次高端赛道，凭借差异化口感与商务宴请场景定位快速崛起，并在2024年实现销售规模跨越百亿，其中核心大单品国缘四开在500元价格带具备强劲竞争力。

  但百亿之后，增长瓶颈也随之显现，省内市场渗透率已处高位，增量空间收窄；省外市场拓展缓慢，品牌辐射范围有限；产品结构与消费趋势的匹配度仍有提升空间；数字化与场景化运营滞后于行业头部水平。

  在此背景下，战略升级成为国缘突破天花板的必经之路。

  在本次战略升级会上，今世缘将国缘定位从“中度高端白酒”提升至“新一代高端白酒”，围绕品质、工艺、体验、场景、品牌文化与绿色标准构建“六新价值体系”，强化舒适口感、智能酿造、绿色低碳、全场景覆盖等核心标签。

  在产品层面，公司继续巩固以国缘四开、对开、V系列为核心的次高端矩阵，同时完善淡雅国缘等大众高线产品，推出小规格、轻量化产品适配新消费场景，形成层次清晰、覆盖完整、梯度合理的产品体系。

  区域布局上，国缘明确“五年环江苏、十年全国化”的中长期路径，短期以长三角及环江苏省份为重点，打造若干亿元级地级市场，逐步构建“第二江苏”增长极；中长期面向全国核心省份渗透，提升全国化品牌影响力，最终实现从区域强势品牌向全国性高端品牌的转变。

  在营销层面，国缘将以新成立的品牌传播管理部与数字化营销中心为抓手，推进品牌一体化传播与全链路数字化运营，强化宴席场景、团购渠道与会员体系建设，提升渠道掌控力与终端动销效率。

三、业绩承压下的战略突围

  今世缘过去10多年白酒黄金发展期中，发展最为迅猛的区域龙头，但是也要看到，这种发展势头并不能持续。

  从2025年经营表现来看，公司面临营收增速放缓、省内基本盘承压、省外扩张不及预期、渠道库存与现金流压力上升等现实问题，这些都构成国缘新百亿战略必须直面的挑战。

  2025年以来，白酒行业次高端价格带竞争加剧，叠加宏观消费场景恢复偏弱，今世缘营收与利润增速出现明显放缓。

  作为公司绝对基本盘，江苏市场贡献了九成以上收入，但区域内存量竞争激烈，不光是洋河、古井贡等本区域竞品持续挤压，其他全国性龙头如汾酒、泸州老窖、剑南春、郎酒等也都在江苏布置重兵，争夺江苏的渠道与终端资源，导致省内增长动能减弱。

  与此同时，省外市场虽然被寄予厚望，但受限于品牌认知度不足、渠道基础薄弱、投入产出周期较长等因素，收入占比仍然偏低，难以在短期内对冲省内增速下滑的影响。

  在此背景下，国缘提出全国化扩张与品牌高端化升级，虽然长期空间广阔，但短期需要持续投入品牌建设、渠道拓展与数字化改造，对费用管控、利润水平与现金流管理均提出更高要求。

  此外，组织架构调整虽然方向正确，但也不是一改就灵，在落地过程中仍需经历磨合，短期内可能无法完全转化为业绩增量。

  但是这两个动作实际上就是今世缘的“双管齐下”，通过组织调整解决内部效率、专业能力与战略适配问题，；国缘新百亿战略则是对现有产品体系进行重新定位，适应最新的市场变化，打开长期成长空间。

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