作者|深水财经社 纳兰

  曾凭借“极致服务”封神的火锅巨头海底捞，最近的一大“丑闻”让其多年营造的暖心人设碎了一地。

  4月9日，一位自称在海底捞工作6年的老员工以“百毒不侵蒋小姐”为ID，在微博、小红书等社交平台发布千字长文，实名控诉北京万柳店的离谱操作。

  该博主称，只要出现顾客投诉，无论责任归属，涉事员工都必须自费500元购买礼品安抚顾客，毛巾礼盒、毛绒玩具、小加湿器等都是“标配”。

  她晒出的电商订单截图显示，自己多次被强制消费，单笔金额从250元到500元不等，累计下来相当于白干一两个月，除此之外，门店还存在辱骂员工、克扣节假日分红、恶意阻挠调店，甚至用“不排班”的方式逼迫员工离职等违规行为。

  这则爆料瞬间激起全网热议，不少在职、离职员工也纷纷现身附和，吐槽多地门店都存在类似“以罚代管”的潜规则，分明是职场霸凌。

海底捞承认错误

  舆论发酵仅3天，海底捞便紧急回应，4月11日，公司官方微博发布声明，承认员工反映的情况基本属实，郑重致歉并承诺全额退还涉事员工款项，同时启动全国门店全面排查。

  4月13日，海底捞进一步发布《关于“伙伴自费买礼物事件”的核查跟进汇报》，公布了最终排查结果。

  经对全国1300多家门店2025年1月1日至今的情况全面核查，共核实4起强制员工自费购买礼物类事件，涉事总金额1237.9元，已于4月12日全额返还给4位涉事员工，公司CEO张勇还将亲自向这4位员工致歉。

  更令人意外的是，这份通报罕见地将矛头指向自身，明确表示乱象的根源的在于董事会多年来过度考核、过度激励店长，同时弱化总部中台职能，导致门店管理层陷入焦虑，最终将压力层层转嫁到基层员工身上。

  客观而言，海底捞这种能够勇于承认错误、不推诿不甩锅的态度还是值得肯定的，可能也是吸取了西贝的教训。

  这个事说大也不大，甚至说在很多连锁消费行业也都是正常操作，总部把指标层层下达，最后到门店，肯定是要见效果，再大的连锁品牌，每一分钱业绩也都是靠每一家终端门店来完成的。

  但是这种个别门店的“土政策”，背后都是海底捞难以掩饰的增长焦虑。

海底捞不是那么受宠了

  以前海底捞是最受欢迎的火锅品牌，包括笔者在内每年都会去很多次海底捞，排队也是海底捞的一大标志性景观。

  但是我们也发现，最近几年来，海底捞排队的现象确实少了很多，哪怕是晚餐高峰，也基本不用等很久就有座位。

  一叶知秋，这个转变侧面反映了海底捞不再像以前那么火爆了。

  公司的增长瓶颈已经从他们的财报中有所反映

  作为创始人张勇回归CEO后的首份完整年度财报，2025年公司业绩全面承压，去年海底捞总收入为432.25亿元，同比仅增长1.1%，创下除了2022年新馆疫情之外的历史最低增速。

  作为海底捞的基本盘，门店经营的疲软直接拉低了整体业绩。

  利润端的表现更是惨淡，2025年海底捞归母净利润为40.42亿元，同比大幅下滑14%，这也是除了新冠疫情两年之外的首次出现利润负增长。

  而火锅行业的核心指标翻台率，更是直接跌破了海底捞的内部“警戒线”，2025年整体翻台率仅为3.9次/天，较2024年的4.1次/天下滑0.2次，要知道，海底捞在2018年巅峰时期，翻台率曾高达5次/天，如今近乎腰斩的表现，足以说明其门店吸引力的下滑。

  翻台率下滑的背后，是客流的持续流失。财报显示，2025年海底捞全年接待顾客3.839亿人次，同比减少7.5%，相当于一年少服务了3110万人次，这个数字几乎相当于一个中等城市的总人口。

  与此同时，同店销售也陷入低迷，1135家同店的销售额同比下滑6.8%，日均销售额从85.2万降至79.5万，其中二线城市的降幅最为明显，成为拖累业绩的主要因素。

  为了应对业绩压力，海底捞不得不采取收缩求生的策略，2025年，其自营门店新开79家、关闭或搬迁85家，净减少41家，同时疯狂推进加盟模式，加盟门店从2024年的13家暴涨至79家，净增66家，从“重自营”向“自营+加盟”双轨模式转型，试图通过轻资产扩张降低成本。

  人员优化也成为降本增效的重要手段，2025年海底捞员工总数降至12.5万人，较2024年的13.7万人减少1.16万人，人力成本被压缩到极致。

  尽管海底捞试图通过新业务破局，外卖业务收入达到26.58亿元，同比暴涨111.9%，多品牌业务收入15.21亿元，同比增幅高达214.6%，但这两大业务的总收入占比仅为9.7%，远水难救近火，难以支撑起整体业绩的增长，也无法缓解核心门店的经营压力。

压力从董事会传到员工

  业绩越是承压，考核就越是严苛，而严苛的考核，最终变成了压在基层员工身上的“大山”。

  正如海底捞官方通报所承认的，董事会多年来的过度考核，让店长们陷入了“惊弓之鸟”的状态——门店的投诉率、大众点评评分、差评数量、服务满意度以及神秘顾客暗访得分，直接绑定着店长的月度、年度奖金、门店分红、晋升机会和大区排名，一旦出现差评或投诉，店长的奖金可能直接腰斩，甚至影响整个门店团队的收益，2025年起，考核重心从“看流水”转向“看利润”，更让店长们不得不拼命压缩成本。

  按照海底捞总部的制度，顾客安抚礼品本属于公司运营成本，应由总部统一采购、统一领用，并有明确的台账管理，但现实中，门店的礼品预算有限且审批严格，临时申请额外礼品流程繁琐、耗时较长，一旦超支，责任还要由店长承担。

  在这样的压力下，店长们想出了“零成本消诉”的“最优解”，让员工自费购买礼品，既能快速安抚顾客、消除投诉，保住门店评分和自己的收益，又不用承担任何成本，可谓“一举两得”。

  而基层员工的弱势地位，让这种违规操作得以长期隐蔽存在。

  海底捞的基层员工大多是外来务工人员，年龄偏大、技能单一，对这份工作和社保有着较强的依赖，面对店长“不买就别干了”的威胁，绝大多数人只能选择妥协。

  更令人无奈的是，内部申诉渠道形同虚设，员工向区域经理反映问题无果，拨打400投诉电话也会被压下，甚至会因举报而遭到穿小鞋、不排班等报复，再加上门店用“团队荣誉”进行绑架，一句“你不买，影响全店评分，大家都恨你”，就让员工不得不忍气吞声，默默掏出自己的血汗钱。

  目前，海底捞已经承诺，将弱化门店过度考核、强化总部中台建设、成立员工权益保障专项小组，退还所有违规罚款，但外界难免质疑，当业绩压力持续存在、利润指标高悬，这些承诺能真正落地多久？

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