别让误导消费者的“茅台合作峰会”矮化了茅台高端形象

  作者：研新

  出品：财先声

  2026年5月中旬，《潇湘晨报》记者卧底“茅台集团2026年全国项目合作峰会”，揭露出活动方要求买1瓶飞天茅台，同时捆绑至少4瓶黔茅酒的销售安排。这一做法导致部分企业负责人中途离场，并当场愤怒指责被捉弄。事件曝光后，贵州茅台酒厂（集团）保健酒业有限公司于6月1日晚发布情况说明，明确指出该峰会系黔茅策划公司擅自开展，并暂停其全部合作及经销授权，同时表示将依法追究相关法律责任。

  这一声明在缓解社会舆论的同时，也暴露出茅台集团及其子公司在经销、授权与品牌管控上的潜在漏洞。事实上，事件本身不仅是单一的市场误导，更是集团内部治理和经销体系的警示信号。黔茅策划公司在未经许可的情况下，使用“茅台集团”“健康产业销售公司”名义进行招商和宣传，直触碰了消费者信任底线，也对茅台这一高端品牌形象造成潜在损害。

  茅台集团的全资子公司——保健酒业公司成立于1984年，注册资金26.43亿元，业务涵盖酱香型白酒、露酒、保健酒的生产与销售。旗下子公司健康产业公司负责黔茅系列产品的经销和营销管理，但事件暴露出子公司在授权监管、营销审批、经销链条把控上的薄弱环节。

  还有多少误导消费者的“茅台合作峰会”茅台不知情？

  根据官方说明，2025年7月，健康产业公司敲定与黔茅策划公司的合作，由其下属子公司健康产业销售公司和黔茅策划公司签署黔茅系列产品经销合同，货品经销权限有效期为2025年7月28日至2025年12月31日；为便于库存消化，健康产业销售公司另于2025年8月4日单独出具授权文书，授权黔茅策划负责产品渠道与营销管理，该项营销授权期限至2026年7月28日。然而合同中明确规定，经销商不得擅自以“茅台集团”名义进行招商、宣传，任何广告、推广须获得审批。

  事件显示，黔茅策划公司在执行授权过程中存在严重失控：

  1、未报备行为。峰会活动未经健康产业公司及销售子公司审批，即擅自进行招商宣传。

  2、误导消费者。捆绑销售飞天茅台与黔茅酒的安排明显违背公开承诺，消费者利益未被充分尊重。

  3、品牌风险暴露。活动使用茅台品牌名义进行销售，使外界误以为集团公司直接参与，造成品牌信任危机。

  从企业治理角度看，这类事件反映了茅台集团在子公司及经销商监管上的漏洞。即便集团层面有严格品牌管理要求，但在授权链条末端，执行与监控机制仍存在脱节，这为类似事件留下了空间。

  事件折射的市场与资本逻辑

  茅台集团近年来在资本市场持续扩张，高端白酒的稀缺性和溢价能力成为投资者关注焦点。根据2025年年报，贵州茅台实现合并营业总收入1720.54亿元，主营业务营收1688.38亿元，上市以来首次年度负增长；净利润约823.20亿元，归母净利润同比-4.53%，上市首次归母净利下滑。酱香型白酒仍是集团核心收入来源，占比高达85%以上。然而，茅台的高端市场同时面临一些不可回避的问题。

  比如，经销链条复杂。茅台产品通过全国经销商体系销售，直营、子公司与第三方经销商交错，授权链条长，监管难度大。

  营销活动自主性高。部分经销商为了快速达成销售目标，自发开展营销活动，包括所谓“合作峰会”“捆绑销售”等，极易触碰法律与消费者权益底线。

  舆情风险传导快。社交媒体与媒体报道能够迅速放大消费者投诉与误导事件，直接影响市场口碑和品牌溢价能力。

  这起事件的舆情爆发说明，即便是中国白酒头部企业，也无法完全依赖授权合同和品牌规范来防范风险，尤其是在涉及第三方策划公司的营销活动时。资本市场对品牌声誉高度敏感，类似事件若屡次发生，可能会影响投资者对茅台稳健扩张的预期。

  子公司治理的“盲区”

  贵州茅台保健酒业及其子公司健康产业公司的治理结构值得关注：

  1、授权审批链条不清晰。尽管授权合同明确规定审批流程，但事件表明，合同条款在日常执行中缺乏实时监督与审核机制。

  2、内部监管机制滞后。子公司未能建立足够的内部监控系统来核查经销商活动的合规性，存在依赖经销商自觉履约的隐患。

  3、品牌风险防控不充分。茅台集团虽有统一品牌管理制度，但对子公司和第三方合作方在营销活动中的实时监控、审批及处罚机制仍显薄弱。

  从治理学角度看，这类问题属于“授权与监管不对称”的典型表现，即集团总部赋权子公司或经销商，但监管体系滞后于授权操作，导致品牌和消费者权益受到威胁。

  别让误导消费者的“茅台合作峰会”矮化了茅台高端形象

  此次事件虽被集团迅速澄清，但更深层次的问题值得反思。高端品牌的核心价值是信任，一次擅自捆绑销售的活动，可能在长期内削弱消费者对茅台官方渠道的信任。任何品牌公信力事件都可能被资本市场放大，影响投资者判断。当前集团对第三方经销商及策划公司依赖度高，若没有完善的事前审批、实时监控和事后追责机制，类似事件或将反复发生。

  行业经验显示，顶级品牌企业的核心竞争力之一在于“全链条合规管控”，包括直营、授权、营销、广告及消费者沟通环节的严格执行。缺乏可操作的监督机制，将使品牌溢价能力与市场信誉受到侵蚀。

  改进建议，从事件治理到体系优化

  为避免类似事件再度发生，茅台集团及子公司可采取以下措施：

  1、构建全链条审批制度。针对经销商和策划公司所有活动，实施强制报备和审批制度，确保任何营销活动获得总部或子公司授权。

  2、强化实时监控。利用信息化系统，建立经销商活动登记、营销内容在线审查和反馈机制，实现子公司和总部对市场活动的实时把控。

  3、细化法律与合同约束。在经销授权合同中明确违规责任，包括赔偿、暂停合作及法律追责条款，以形成有效约束。

  4、公众透明度建设。如同老乡鸡自曝溯源报告，茅台也可以考虑对营销活动、授权渠道和合作方情况进行适度披露，提升消费者信任。

  5、品牌风险教育与培训。对子公司管理层及授权经销商进行系统化培训，让每个环节都意识到品牌声誉与法律合规的重要性。

  通过上述措施，茅台不仅能够防范类似“捆绑销售”事件的再次发生，也能够进一步巩固高端白酒市场的品牌溢价能力和社会信任度。

  “茅台合作峰会”事件虽由第三方策划公司擅自操作，但背后反映的是集团子公司治理、经销授权管理以及品牌监管体系的不足。即便是行业龙头，面对庞大授权链条和复杂经销体系，也难免出现盲区。消费者对品牌的信任与市场口碑，是企业最核心的无形资产，一次次的误导行为都在削弱这份资产。

  茅台若要稳健推进全国化扩张及资本化战略，必须将子公司和经销商管理纳入更严格、更透明的全链条管控体系。过去很长时间，人们认为茅台最大的挑战是增长。

  如今看来，当企业营收达到1720亿元、净利润达到823亿元的时候，规模早已不是问题。真正决定未来价值的，是品牌信用是否还能持续增值。

  因为白酒行业进入存量竞争时代之后，消费者愿意为品牌支付溢价，资本市场愿意给予高估值，归根到底都建立在信任基础上。

  一场违规峰会损失不了多少销售额。但如果消费者开始怀疑“茅台”两个字背后的真实性，那么损失的将是整个品牌体系最核心的资产。

  从这个角度看，“茅台合作峰会”事件真正值得警惕的，并不是一次招商违规，而是它暴露出一个现实：当越来越多的人借助茅台光环赚钱的时候，茅台必须比过去任何时候都更加严格地守护自己的名字。

  若不强化全链条管控，可能会出现更多类似品牌冒用事件”。而品牌信任一旦出现裂痕，修复的成本往往远远高于一次市场违规带来的损失。

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