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李宁困于李宁

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华商韬略华商韬略 2023-11-29 10:41:49 1282
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  安踏早已不止于安踏,而李宁依然只有一个李宁。

  文 | 华商韬略 杨泽

  10月26日,李宁在港股创出近几年来的最大单日跌幅,大跌20.7%,股价跌回2019年,收盘总市值仅为631亿港元,不足安踏的1/4,与最高点比市值蒸发超过2000亿港元。

▲图源:百度股市通

  曾经的国货双雄,已然成了一枝独秀。

  前两年还因为“中国李宁”的出圈,被誉为“国货之光”、“国潮一哥”的李宁到底怎么了?花旗研究报告中的一句话或许是关键:单一品牌的商业模式。

  【离不开的李宁】

  商人、企业家,并不是李宁的核心标签。

  2006年,作为美国《时代》周刊评选的“60年亚洲英雄”之一,李宁的名字也是被填在“运动员和探险家”一栏,而不是商人或企业家。

  那时,李宁品牌已经创立了16年,而且非常成功。

  1990年,李宁几乎是一边成立品牌,一边用满腔爱国热情外加250万,说服了国家体委官员,拿下了中国第一次举办的国际综合运动会——第十一届亚运会的赞助权。

  盛会闭幕当月,李宁就收获了价值1500万元的订单,接下来的巴塞罗那奥运会、广岛亚运会,李宁也是中国奥委会的赞助商。李宁也因此火到:

  “工厂的车子拉到仓库都不用卸货,经销商的车直接就搬走了,根本不落地”。

  这种势头下,任何一个商人都会选择大干一场,李宁却选择了淡出。

  先是告别日常的经营管理。

  1993年,随着陈义红、李纪铎、张向都等一批专业管理人员的加入,尚还董事长总经理一肩挑的李宁就跑去香港拍起了电影、电视剧。而他淡出之后的公司发展也的确不错,在陈义红带领下,即使是1997年亚洲金融危机,李宁公司也完成了6.8亿元销售额。

  于是,1997年7月,李宁干脆把总经理交给了陈义红,自己做董事长,去北大读书。

  相比商人、企业家,李宁自己应该也更喜欢《时代》周刊“运动员和探险家”的评价。

  他总是对陌生领域有着浓厚的兴趣,电影如此,运动员期间师从吴东魁学习国画如此,后来的公益也是如此,如果不是忘年交、时任广东健力宝总裁李经纬,李宁恐怕不会投身商海,可一旦熟悉了,他又会去挑战新的领域。

  他还曾坦诚自己——“对于交易和成本都不敏感,我只是目标很明确,然后就一个劲往那走。这是我做运动员时得到最多的训练。”

  陈义红也给出过类似的评价:“他并不善长做生意,但很会用人。”

  即便是陈义红无法带领李宁公司继续增长,李宁也是选择张志勇,而非自己出山。

  然而创立之初就选择了“李宁”二字,叠加“李宁”二字的宝贵无比,就注定了李宁离不开李宁。李宁品牌的高光时刻也都与李宁密不可分。

  2008年,北京奥运会开幕式,李宁在万众瞩目之下,点燃火炬。这是李宁的巅峰时刻,李宁公司也成为主要受益者,人们将对李宁、对奥运会、乃至对国家的热情注入李宁公司。

  后来的调查显示,在运动服饰行业中,37.4%的人认为李宁是奥运赞助商,而对真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%。

  在奥运会,2008年“4万亿”经济刺激对体育产业的双重加持下,2009年李宁超越阿迪达斯,成为中国市场占有率第二的运动品牌,距离第一名耐克也只有一步之遥。

  但福兮祸之所伏。

  2010年,李宁公司总营收97.78亿元,距离百亿一步之遥,可也是从这一年开始,李宁的服装卖不动了。

  年底的次年订单披露显示,在同期整体市场增长近20%的大环境下,李宁公司订单数增幅为零,总金额按批发出货计算同比还下降了6%。

  2010年12月20日,此前如日中天的李宁公司股价一日之内跌去了23%。

  此后,张志勇主导了高端化和年轻化战略,试图扭转颓势,却均未奏效。

  在李宁公司待了20年的张志勇不得不黯然离开。

  张志勇不行,李宁又选择了曾解决达芙妮危机的金珍君,结果金珍君任职的三年内,李宁公司连亏3年,亏掉了31.5个亿。

  直到2014年年底,千呼万唤之下,离开一线20多年的李宁还是回归了,虽然从头衔“代理CEO”就能看出他内心的抗拒,但李宁还是离不开李宁。

  【单品牌的李宁】

  “第一个十年专注在体育;第二个十年重心在公益;第三个十年才开始学做商人。”

  在与俞敏洪一次对谈中,李宁这样总结自己30年的创业生涯。

  创立李宁品牌24年后,回归的李宁曾被视为“乔布斯式回归”。

  李宁也确如乔布斯般,在公司危急之际复出,且在短时间力挽狂澜。

  不同的是,相比乔布斯回归后的大刀阔斧,李宁选择了延续。原因也很简单,乔布斯回归之前,他早已与苹果无关,而李宁从未离开过。

  虽淡出一线,可李宁一直把握着李宁公司的方向盘。

  李宁当初之所以选择金珍君,是看中了他解决达芙妮危机过程中积累的零售模式转型经验。金珍君任期内力主李宁公司从经销商模式转向零售直营,为此不惜花费18亿元购买渠道商手里的存货,造成严重的账面亏损,但这是李宁认可的。

  在他看来,批发式的经销商模式已经过时,零售模式是大势所趋。

  除了零售模式转型,迫于财务压力,金珍君还砍掉了乐途(Lotto)、Kason、红双喜等多个品牌运营的方式,专注做好李宁这个主品牌。

  这一理念也被李宁继续贯彻,甚至执行得更彻底。2018年,李宁公司正式提出了“单品牌、多品类、多渠道”的发展策略,它的基础正是以金珍君为首的管理层奠定的。

  除了延续金珍君的改革思路,李宁回归后,还重启创立伊始的口号“一切皆有可能”。

  这意味着李宁进一步强化了李宁品牌的初心和灵魂。

  李宁品牌的创立是源于李宁对于体育的热爱,“一切皆有可能”就是运动员精神的提炼,它既是李宁品牌的DNA,又代表着李宁品牌要像运动员一样探索任何一种可能。

  这种精神还孵化了“中国李宁”,也很快被时代厚报。

  2018年,李宁品牌被临时邀请参加纽约时装周运动主题活动并借机创立了子品牌“中国李宁”,结果像90年亚运会一样一炮而红,设计师无奈凑数的番茄炒蛋配色套装更是成了爆款。

  纽约大秀落幕当天,“李宁”的微信指数暴涨700%。时装周期间,相关新闻简报近1万条,#中国李宁#的微博话题讨论量达到7800万,时装周同款在天猫旗舰店上迅速售罄。

  凭借中国李宁,李宁品牌不但重新沸腾,而且还摘掉了“土味”、“便宜”的标签,蜕变成一个在全球讲中国故事的国货潮牌,也由此获得了“国潮一哥”的美名。

  显著的改变也反馈在财务数据上。

  李宁回归的2014年,李宁公司扭亏,小幅盈利1400万元;2019年,李宁公司营业收入138.70亿元,净利润14.99亿元,同比增长更是高达110%。

  但刚把公司拉出了泥潭,李宁却又准备“事了拂衣去”。

  事实上,从2014年回归担任代理CEO,李宁就一直在寻找接班人,经过了5年的筛选,他终于选择了在优衣库工作了23年的日籍华人钱炜。

  自古建功立业,最难的就是供应链,所以汉朝建立,“大管家”萧何首功,明朝开国第一功臣是管钱粮的李善长,乔布斯也选择供应链专家库克接自己的班。

  李宁选择钱炜,也看中他在这方面的资深经验。

  既然“中国李宁”的横空出世解决了品牌问题,按照李宁的“单品牌、多品类、多渠道”发展策略,接下来的关键无非就是进一步做好从产品端到消费者端的整个品牌供应链和渠道运营,让“中国李宁”跑出更大马力。

  钱炜在以先进供应链管理著称的服装零售运营公司,从店员一路做到了中国市场COO、韩国市场CEO,有门店、生产、销售、管理的整套经验,自然是最好的选择。

  用李宁的话说,“看到钱炜之后我马上就拍板了”。

  带着“优衣库经验”的钱炜,上任后让李宁公司营收连续增长三年,并在2021年,首次突破200亿元营收,创造了上市以来最好的一份成绩单。

  但这一切在2022年下半年风云突变。

  当年10月,李宁秋冬“2022逐梦行机场大秀”的部分新款帽子造型,被指类似侵华日军“陆军略帽”,“李宁现任CEO钱炜是日籍华人”等信息也在互联网持续发酵。

  再加上此前李宁品牌冲击高端的高价格所积累的怨气,“我把李宁当国货,李宁把我当大佐”等声音飞快在网络上流行。

  表面上看,这是一次设计和营销事故造成的负面舆情,但更深一层看,它却也暴露了李宁“单品牌”战略的另一面。

  虽然李宁品牌并不是严格意义上的单品牌,但无论是“中国李宁”、“李宁YOUNG”,还是钱炜到来后推出的“李宁1990”,也都有着浓重的“李宁”元素,是李宁的李宁化。

  围绕李宁做品牌建设的好处显而易见,子品牌可以借助主品牌的知名度,快速建立自己的影响力,任何子品牌的成功也可以带动主品牌,就像中国李宁之于李宁。

  但其弊端也显而易见,任何一个子品牌的问题都会对整个品牌体系造成影响,而且品牌本身也会被固有的消费认知局限,进而导致延展性与多样化的困境。

  “李宁大佐”事件,最终伤及到整个李宁品牌系列。2022年,李宁公司营收虽保持增长,但经营利润、经营利润率、毛利率、净利率均出现下降。

  到了2023年,这种下滑趋势更为明显,第三季度更是从之前的10%-20%的中段增长,下降成了中单位数增长。李宁最新收入指引,也将预期调整为仅有个位数增长。

  而李宁的老对手安踏,其第三季度除了FILA品牌同比增长10%-20%外,其他所有品牌产品都同比增长高达45%-50%,远超李宁。

  【多品牌的安踏】

  安踏创始人丁世忠与李宁的最大差别是,他的核心标签就是商人、企业家。

  他白手起家,敢在每个机会面前投下重注,而且出手稳准狠。

  1991年,李宁扬威亚运会的一年后,丁世忠将他在北京赚到的20万全投在了和父亲、大哥一起开的名为“安踏”的新鞋厂上。

  当时整个晋江都在做代工生意,可在北京见过世面的丁世忠选择一边做代工赚钱,一边在国内布局自己的销售渠道。到1998年底,他已开了2000多家安踏专营店。

  1999年,刚挺过金融危机的丁世忠下定决心要做品牌,没有李宁的体育明星标签,安踏只能砸重金签代言人。

  在中体广告老总的推荐下,安踏花80万签约了孔令辉,又在一年才400万利润的情况下拿出300万在央视投放广告,即使丁世忠当时也承认不清楚做广告能有多大的效果,但他还是赌了,用他在安踏30周年演讲的话解释:

  “品牌就是企业的生命”。

  央视体育频道黄金时段的广告,加上孔令辉在2000年悉尼奥运会一举夺金,完成大满贯的明星效应下,安踏一夜间家喻户晓,当年销售额突破3亿,同比增长了10倍。

  2007年,安踏在港交所挂牌上市。

  10年后,丁世忠再次拿出几乎是一年的利润——7个亿,成为中国奥委会体育服装的合作伙伴,并在同一年,安踏拿到了FILA在大中华地区的商标使用权和专营权。

  如果说2009年之前,安踏一直在跟随李宁、模仿李宁,从2009年起,安踏出师并且青出于蓝胜于蓝,国产运动品牌开始进入安踏的节奏。

  两年后,安踏营业额正式超越李宁,新王登基。

  这之后,趁着李宁忙于高端化、年轻化转型,早在2010年就看到“大批发模式”问题的丁世忠带领安踏不仅率先解决库存问题,还正式开启从批发模式向品牌零售模式的转型,这同样早于李宁。

  与此同时,安踏还加快了对FILA的改造。

  某种意义上,安踏收购品牌也是在效仿李宁。

  早在2003年,李宁公司就获得了意大利运动品牌KAPPA在大陆和澳门的独家代理经营权,这之后李宁又先后获得了法国户外品牌Aigle、意大利运动品牌Lotto的国内运营权,以及国产乒乓球品牌红双喜57.5%的股份。

  李宁对这些品牌的运营思路也类似耐克收购冰球运动品牌Bauer、极限运动设备品牌Hurley,阿迪达斯收购运动品牌Reebok,主要看中了他们的品牌资产和销售渠道,顺势而为。

  但2012年迫于库存和财务压力,李宁不得不收缩阵线,从金珍君开始,逐步开始用单个品牌覆盖篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活五个核心品类,当初收购的品牌也一个个淡出了舞台。

  当李宁把多个不同品牌李宁化,安踏却走出一条不同的路,两家企业更大的差距也由此伏笔。

  本就是代工厂出身的丁世忠认为,“品牌是没办法在短时间做出来的,要花20年,甚至50年”,品牌是最宝贵的资产,不能轻易改变和放弃,需要改变的只是品牌背后的产品和供应链,是让品牌焕发出更大的价值与魅力。

  因此,当李宁淡化甚至出售此前所获得的多个品牌,安踏却大笔投入,聚焦于“高级运动时装”方向,对收购时一年亏损近4000万港元的FILA进行了重新定位,重建渠道,用腾笼换鸟的方式,将安踏的研发和运营能力赋能FILA,继而重构FILA。

  在安踏的努力下,2010至2015年间,FILA营收年复合增长率超过50%。

  立足FILA的成功经验,安踏还打造出一个集合原料采购、供应链管控、零售选址、物流仓储、运营标准、IT系统开发乃至人才培养等能力的中台,为复制FILA的成功打下系统基础。

  有了复制FILA的系统基础和能力,剩下的就是买买买,找到更多的FILA了。

  2015年开始,丁世忠先后将俄罗斯及东欧市场的运动休闲品牌Sprandi(斯潘迪)、日本运动品牌DESCENTE(迪桑特)、韩国高端户外品牌KOLON SPORT(可隆)、童装休闲品牌KINGKOW(小笑牛)、拥有Arc`teryx(始祖鸟)和Salomon(萨洛蒙)American Sports(亚玛芬体育)、国产女性运动品牌MAIA ACTIVE收入囊中。

  而且,这些品牌都有着相同的特点,他们都是深耕了一个细分运动领域,都在消费者心中形成“品牌=运动”的认知,而且,他们都在国外发展不错,但在中国市场力度不够。

  除了个别的全面收购,安踏的收购也尽可能地更接近FILA的模式——大部分都只是获得其中国区的独家经营、产品设计、销售及分销业务。

  在丁世忠看来,这些品牌都有几十年的体系积淀,而且在国外市场发展不错,只需要稍加改造,再通过安踏中台的赋能,就可以成为安踏新的增长引擎。

  事实也是如此。

  今年上半年,安踏收购的品牌已支撑起过半营收,安踏主品牌在安踏集团营收占比已降低到47.8%。其他品牌中,FILA的占比达到了42.6%,成为安踏增长的第二曲线。

  FILA之外,迪桑特、始祖鸟、萨洛蒙等品牌,经过安踏的提升改造后,都已在中国市场有了全新的消费心智认知,甚至开始引领着中高产人群的消费潮流。

  未来的某一天,他们很可能会成为下一个FILA,支撑安踏营收进一步大跨越。

  安踏会有一个又一个FILA,而李宁只有一个李宁。这是两大体育用品集团走到今天的最大差异。

  时尚和服装行业有着极强的周期性与局限性,单品牌策略很容易受此影响,出现业绩大幅波动,也很难做到既覆盖多品类、多层次市场,又保持品牌定位和品味的一致性。

  也是因此,拥有LV、DIOR、Fendi等奢侈品牌的LVMH集团、拥有Vans、The North Face、Timberland、Supreme的VF集团等等,都是采取收购品牌的方式,建立多品牌矩阵,利用不同品牌的不同价格带和使用场景,覆盖不同的消费群体,并且借助他们需求的此消彼长减弱周期的影响,从而实现穿越周期。

  “李宁卖的都是李宁的产品,安踏卖的还有其他品牌。”

  “规模营收是一方面,我还追求品牌竞争力。”

  2016年,李宁曾在接受采访时,如此评价两大国产体育集团的不同走向。而今,他恐怕需要重新考虑“还有其他品牌”与“追求品牌竞争力”之间的关系和更多可能性了。

  李宁,不能只有李宁。

  【参考资料】

  [1]《李宁30年改革史:从濒临破产到市值千亿,李宁做对了什么?》,观潮新消费

  [2]《李宁:我不是个标准的商人》,新京报

  [3]《专访李宁:乔布斯式回归,他如何改造李宁》,天下网商

  [4]《李宁是怎么输给安踏的?》,有数DataVision

  [5]《复盘李宁(02331)30年:李宁是如何“涅槃重生”,登上运动国潮之巅?》,中信建投证券

  [6]《永远不要低估李宁的心》,苏宁金融研究院 张丹阳

  [7]《李宁 英雄不自由》,人物

  ——END——

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