《大咖面对面》之格隆走进上市公司精彩问答集锦-诺辉健康

随着后疫情时代的到来，各行各业迎来了复苏的气息，经历了三年的疫情，如今企业的经营环境已经发生了不可逆转的改变。对于投资圈的人来说，有时候这种变化并不是那么容易一目了然，而企业作为宏观经济的毛细血管，其对外部环境变化的感知更为直观的，对于企业来说，春天真的来了吗？

值此春暖花开的时节，格隆汇重磅推出《大咖面对面》之格隆走进上市公司专题活动，聚焦最前沿、最受投资者瞩目的行业及公司，通过深入企业经营办公现场、实验室、生产车间，以现场实地调研、专家对话、高管访谈等形式，全方位展示上市公司的精神风貌和经营发展细节，让投资者更加深入了解公司的战略规划、业务发展、核心技术和企业文化等，亲临其境，真正感受中国经济的发展脉搏，共享企业价值发现！

寻找春天的第一站，格隆汇将目标聚焦在有着“中国癌症早筛第一股”的诺辉健康(06606.HK)。

本次活动正值诺辉健康发布2022年年度财报，格隆汇创始人格隆先生与诺辉健康董事长兼CEO朱叶青先生就此展开了一场《解码诺辉年度成绩单背后的增长密码》为主题的圆桌对话，围绕投资者目前关切的问题，从上市公司业绩、商业化成果、创新技术路径、行业成长空间等，展开深入的探讨与展望。

下面是格隆先生与朱叶青先生的问答精彩集锦：

谈宏观环境及公司业绩逆势增长

任何一个企业管理者都不能把一个公司当作无人驾驶的状态，我们必须始终保持警觉，在市场变化中灵活调整以适应不断变化的环境。我们应该比市场看得更远一点，想得更多。

格隆：在这三年疫情期间，大部分企业的日子都不好过，但我们看到了诺辉健康的业绩数据是很亮眼的，疫情以及宏观经济下行的背景下，诺辉健康能够实现逆势增长，这背后的主客观方面的原因及底层逻辑是什么？

朱叶青：从企业管理角度来看，这几年来我们认为所做的两件正确的事情是：第一，始终坚持自己的方向不动摇。从公司成立开始，我们就认准了肿瘤筛查这个方向，从研发到市场到用户教育，始终围绕这个方向展开，在没有动摇的情况下，保持公司的稳定性和不断发展的势头。第二，我们高度重视执行力。每个目标一旦确立，从上到下就必须不折不扣地执行。无论遇到多大的困难，我们都会坚持这个方向。

格隆：其实也有很多公司也都具备你刚刚提到的这些素质，他们聚焦在某个领域持续深耕，也十分勤勉、执行力非常强，但事实上这并不足以解释诺辉健康能够在如此复杂的内外部环境下实现这么大幅度的增长？我觉得可能还有什么其他的东西？

朱叶青：从宏观视角来看，我们取得了一些成绩，这其实也说明了整个市场潜力的巨大。而从微观层面来看，在公司管理上，我们对销售人员制定了具体的目标，并为他们分解任务，以确保他们知道方向，并投入足够的精力去实现目标。

其次，在疫情期间，我们适时调配资源，将重点放在关键领域，以实现资源的最大利用。作为领导者，我们需要明确资源的配置。尽管疫情带来了不确定性，但我们仍要努力找到确定性的一面。对任何一个企业管理者都不能把一个公司当作无人驾驶的状态，我们必须始终保持警觉，在市场变化中灵活调整以适应不断变化的环境。我们应该比市场看得更远一点，想得更多，不然就会很被动。

谈行业赛道与创业选择

创业其实很多时候就是在结硬寨打呆仗，作难而正确的事情这个决定就是非常难的。

格隆：从格隆汇的选股逻辑上来说，我们盯着三个核心的维度：赛道、赛马和骑手。癌症早筛这个行业我们称之为赛道。赛马是诺辉健康这家公司，棋手就是以朱总为代表的这样一个管理团队。这三者要跑出来最后胜出缺一不可。为什么我第一站直奔诺辉健康，是因为我首先选了赛道。一个企业值不值得投资，从我们研究的逻辑和框架上来说，我首先确认的是赛道。哪怕你赛马你的骑手再优秀，如果你的赛道不够好，你是在一块贫瘠的土壤上面，未来没有什么发展空间的土壤上面，我大概也不会看好。但是如果你是在好的一个赛道上面，哪怕你的赛马和你的骑手相对平庸一点，可能都不会有问题。

诺辉健康选择了一个很好的赛道，但同时逻辑上来讲好的行业就一定会涌入许多参与者来分一杯羹，那么我也看到在这么多的竞争对手里面，能够跑出来的不多，诺辉健康能够脱颖而出究竟做了哪些事情，做了哪些关键的选择？

朱叶青：首先，诺辉选择的是一个好的赛道，但这不是一个立竿见影的赛道。任何医疗行业都需要耐心。事实上，好的赛道之所以好，是因为它的目标人群大，市场空间足够高。以肠癌为例，中国的肠镜供给大概每年只有1，000万台次，而我们有1.4亿的需求，所以有1.3亿的空间需要一些新的方法去填补。从人次来讲，这个市场空间极大。假设每年检测一次需要1000块钱，那么这就是1000多亿的市场空间。对于一个创业公司来说，这样的市场规模是完全有足够的空间去发展。

但是生物医疗行业往往是一个慢牛属性，它需要的周期会比较长。以我们常卫清为例，我们从有想法到真正产品最终获批，那时整个公司还没有一个产品在正式的在渠道上卖的话，就用了7年的时间。当时融资就融了1亿美金。而在互联网行业，可能这个公司都上市好几年了，融资多少轮了。

对于这个行业里来讲，在7年里你能够沉下心来，认真去做这一件事情，其实不是一件容易的事情。我觉得专注、聚焦是非常稀缺的一个品质。我们另外一个产品宫证清，可能从立项到最后拿到药店的批文需要10年的时间。可能10年有很多行业或企业都潮起潮落好几波了，你能不能坚持下来，这个事情也不是一件容易的事情。中国很多企业，它喜欢弯道超车，去选一个简单的方式。事实上，作难而正确的事情这个决定就是非常难的。第二个，你选了简单的路径以后，就意味着你壁垒不高，竞争就会更激烈，最后你的市场就会更小。这是一个取舍。

创业其实很多时候就是在结硬寨打呆仗。我们做的事情都是“阳谋”，大家都知道你怎么去做这个，我们说我们要做一个全中国最大规模的前瞻性多中心的临床，大家觉得没有意义，我做个小临床，也能拿一个差不多的证就可以了。也许它在局部能取得一定的成功，但长期时间轴放大了以后，一定是你这种踏踏实实做事的回报会更大。

谈研发历程和产品壁垒

好的早筛产品要具备三个属性：要有明确的临床指导意义，要有简便的确诊办法和可行的介入手段。

格隆：贝索斯曾经问过巴菲特，说你的价值投资模式看起来这么简单，那么容易执行，而且你因此而成首富，为什么大家不仿效你？巴菲特的回答是因为没有人愿意像我一样慢慢的变富。所以我非常认可朱总这种战略的定力，集中在一个时间段，在一个地方慢慢的做，哪怕是最优厚的土壤，你也是能够排除一切的诱惑的，有足够的战略定力，然后不受其他诱惑，而且是要延迟满足，不是想着及时满足，有这样的定力有这样的思维，才可能说把投资做好，更有可能说把这个实业做好。所以我现在能理解为什么说在这个其实很肥沃土壤的赛道，其实跑出来的公司也没有几家，可能有很大的一个原因就是因为这个战略定力的问题。就像你说的拿一个证都要七年、十年，在这之中要苦苦等候。

那么，你能再具体介绍一下在这个领域里面，拿一个证到底有多难？它到底存在哪些障碍或摩擦系数，构成这样一个行业的壁垒？

朱叶青：首先，不是所有的癌症都适合做筛查，受到的技术的限制、癌种的限制。好的早筛产品要具备三个属性：要有明确的临床指导意义，要有简便的确诊办法和可行的介入手段。

从壁垒来讲，第一点是时间，后来者要花长时间探索和证明做出的新产品要比我好。第二点就是先发优势，我的商业化跑在前面，已经有了渠道等优势资源积累和规模效益，后来者也很难短时间赶上，而我们躺过的坑它也很难绕过。第三点是专利，我们前期申请了许多专利，后来者想要绕开我们的专利很难。与此同时，投资人在投资他们时也会考虑投资回报率和投资效率。这个行业就得先发，但是先发确实你承担的风险很大，没有人证明我这条路是可以的。不过风险跟收益永远成正比。

谈“第二增长曲线”与路径选择

希望能够在那些还没有能力去用好的办法筛查情况下，尽可能的早期检查出患者患病，然后去干预，也能够去降低死亡率。

格隆：我们现在所有的预期都基于我们上市的三个产品，常卫清、幽幽管、噗噗管。我们认为这样一个高的增长还会维持相当长的一段时间，因为现在的渗透率还比较低。那我们对公司后面还有什么值得期待的？

朱叶青：我们通过尿液去筛查宫颈癌的产品。这个产品是全球首个通过尿液去做HPV感染的检测和宫颈癌的筛查。我预计市场空间非常大，因为女性的依从率很高，市场教育也非常好。这样的产品我认为保守一点帮助公司的营业收入达到50亿以上也没有问题，但50~100亿可能就需要一些新的品牌去帮助，需要一些新的增长曲线。现在假设是第一增长曲线，我们需要第二增长曲线，一个是我刚才讲的宫证清，还有我们鼻咽癌筛查的产品也在紧锣密鼓的研发，且即将进入临床。还有我们的肝癌产品也在积极的筹备中，这些都是我们的储备。

格隆：公司前面单癌筛查的品种已经做得非常成功了，你们实际上也已经确定了开始会往多癌种这个方向去努力的战略，这背后有什么逻辑？

朱叶青：去年11月，我们跟北大医学部乔杰院士和他的团队启动了中国泛癌种早筛早诊队列PANDA研究项目。虽然我们有理想说能够为每一种癌症找到一个好的筛查方案，但事实上可能不是所有的癌种，在现有的技术条件下都能够找到好的筛查方案。像肺癌，如果你唯一确诊的办法是穿刺，但穿刺又带来很大风险，就这样一个癌种来讲，可能短期找到一个好的筛查方法比较困难的情况下，我们就希望用一些多癌种的早检，尽可能能够更早预防它。我们能做的事情就是退而求其次，能让它发生以后早点发现它，这就是我们做多癌种早检的逻辑。希望能够在那些还没有能力去用好的办法筛查情况下，尽可能的早期检查出患者患病，然后去干预，也能够去降低死亡率，这是我们来做这个项目的初衷，当然现在还是在比较早期的阶段。

谈竞争对手与竞争关系

我们希望每个产品都有它的灵魂，都有它的品牌，市场空间能够足够大。不求追求数量，追求质量。每一个产品都能跟用户连接，用户知道我们是谁，我们也知道用户是谁。

格隆：公司在在行业里已经有足够的经验积累，数据积累，各方面的技术的积累等等，也奠定了公司今天在这个行业里面的领头羊地位。那么从整个行业来看，这个领域他有没有地域的限制？简而言之，你在国内要面临竞争对手，是不是在国际上也面临竞争对手？如果说这些人他们来和你来同场竞技，会有什么样的风险和问题？

朱叶青：没有竞争的行业是没有前途的。因为有了竞争，就说明整个行业是有机会，第二个它也能够让你变得更好。有压力，才有动力。生于忧患死于安乐，在商业环境里这一定是存在的。

先讲国外的竞争对手，他到中国来，我走的路他都要走一遍，一点都省不了。该做临床的做的临床，该注册的注册，然后再谈其他的事情。其他的可能对本土市场的了解，商业化能力，他不一定比我强。

国内的企业也是一样，这些路这么走过来。也许我们在2015年做这个事情的时候，投资人可能有耐心，说等你这个事情。现有的投资人未必有耐心再去等你七八年的结果，这也是我们的优势。

我相信一定会有很好的企业来加入进来，大家一起教育这个市场，把市场做大。我不担心说有竞争对手。有更多人加入进来以后，其实能够一起教育这个市场，能摊薄我市场教育的费用，能共同去激励这个市场，让更多的人参与进来。

就像京东跟阿里竞争以后，大家都能看到差异化，互联网平台才会越变越好，同样的，如果只有一家在做的时候，他难免会有一些懈怠。

格隆：国内有好几家上市公司其实跟我们大概是在类似的赛道，只不过可能有一些细微的差别。这些公司里面有没有一些让您觉得会对公司短期或者长期形成一种压迫的布局或者产品？

朱叶青：目前没有。他们大部分做的是IVD试剂这些东西，他们更多的是以多个单品来去做检验科的生意。可能单品不是他们重视的。我们希望我们的每个产品都有它的灵魂，都有它的品牌，市场空间能够足够大。也许不能成为爆品，但是每一个独立拎出来应该都是能站住一方市场。不求追求数量，追求质量。更希望说，每一个产品都能跟用户连接，用户知道我们是谁，我们也知道用户是谁。

谈产品价格与市场教育

一个产品不光是要解决一个临床问题，真的要在市场销售好，还要解决所有的利益方的问题，能帮助他带来更大的价值，才是一个好的产品。

格隆：现在公司主流产品，应该是在2000块钱左右一次。事实上做一次肠镜全麻在深圳那边1200左右，普通的不全麻大概就600到800元的水平。所以公司产品实际上在价格上面不太有竞争优势，也会增加公司产品在市场推广中的难度，您是如何看待这个问题？

朱叶青：首先我就问一个问题，您会因为肠镜价格由1200降到120，你就去做吗？大部分人做不做肠镜的原因，不是因为它的价格，而是因为它的价值，需要去做这个事情。第二点，您如果去网上去买一个医疗产品，你会去找最便宜的吗？一定不是，一定是找最可靠的、最靠谱的产品。所以对医疗产品来说，价值永远大于它的价格。

第二件事情就是说去做肠镜，从你肠胃不舒服到最后做肠镜，大概这个过程必须要回答三个问题。第一个是需不需要，第二个是能不能够，第三个愿不愿意。

需不需要，医生会告诉你，这个阶段是不是已经到了要做肠镜的地步，因为肠镜资源是挺稀缺的。第二个是能不能够。比如有的像糖尿病之类的患者就不能轻易清肠子等。第三个是愿不愿意。有的人甚至肛门指检都不愿意做，更别说做肠镜。任何一个条件缺一不可的时候，常卫清其实是提供了另一个选择。

在医生阶段的时候，我们面对的是消化科医生，我们要回答一个问题，就是说我们这个产品能帮他带来什么。根据我们测算常卫清阳性的人去做肠镜下，医生的收入提高了将近一倍。而对于医生来讲，它的效率也提升了，他不用做那么多无效肠镜，他更愿意去帮助那些需要做肠镜的。

对医生来讲提升了它的效率，对于科室来讲，提升了他的收入。更重要的是，我们现在服务常卫清阳性的人群是送无痛肠镜，它不需要再重复消费，就解决了己方的利益的这些问题。我们认为一个产品不光是要解决一个临床问题，真的要在市场销售好，还要解决所有的利益方的问题，能帮助他带来更大的价值，才是一个好的产品。所以说，我们常卫清跟肠镜，其实它不是一个竞争关系。它是让现有的有限的肠镜资源变得更精准、更有效。

格隆：诺辉健康在市场教育和学术推广上其实投入了很多，但这些并不能及时增加公司的实际盈利，如何评价这种短期投入与长期发展的关系？

朱叶青：任何一个先发者一部分的工作是教育市场，这是肯定的。先做电商的人就教育了市场，让大家培养了这个习惯。先做电动车的人，也是会先教育市场培养习惯。但是做仿制药的，为什么没有人去教育市场？因为没有差异。你做好了市场，大家无缝就拿走了。

对诺辉健康而言，我们教育了市场以后，我们认为5~6年内没有第二个产品能出来跟我竞争，没有一个合规产品能出来。我是独占这个市场的。而且我们的产品，刚才您也体验过，它不像一般能卖到检验科的产品，医生开了单子，检测完了，你都不知道是谁家的产品。任何一个同质化的产品，对用户来说是没有一点差异的。而我们的产品从购买、取样、回访都是跟我们有直接关联的，用户是能够认知到这个品牌的，作为一个原研产品，绝大部分市场教育的贡献最终都会在我的收入上，这也是我愿意做市场教育的逻辑。

谈研发支出与销售投入

如果我看到这个空间是100亿、200亿的时候，那我现在投入是值得的，因为我明年可能就到10个亿，后年可能就20个亿。这就看你对未来的乐观的程度，市场的空间有多大。

格隆：我让我们研究员统计过，中国的医药企业，整个所有的上市公司合在一起的研发投入和销售投入，最后发现所有的医药上市公司在研发这一块的投入总额还比不上瑞士罗氏一家的研发投入，但是销售投入却非常高，平均下来每一家的销售收入投入比例大概是研发投入的4~7倍。所以，诺辉健康目前在这一块或者说这么多年，你们大概在这上面大概是一个怎么样的配置？

朱叶青：我们销售跟市场是不分的，很多都是前置的。对市场的教育我们分为两个方面，一方面，在医疗市场，我们主要教育的实际上是医生，专家，你要进到他的共识指南，到科室会以及这一系列的教育。第二方面就是教育用户，培养他的认知，要不断的去做一些科普，搜集用户的故事，在互联网做很多的宣传，这些教育都是前置的。他不可能说你今天教育，明天就有结果。

第二个要看前面讲的，说这些教育能不能转化成你的收入。我的销售人员，不仅仅是要去卖产品，还是讲清楚这个产品，讲清楚产品的价值。

我们的产品，它不是一个简单的临床刚需，它需要市场理解它的价值。这个过程往往真正的出成果，可能要3个月或6个月，要有很多前置的投入。所以，你看到我们的销售收入比较低的时候，占比很高。

研发投入对于我们来讲，我们要看这一年有没有大规模临床。如果没有大规模临床投入，就没有那么大。如果去年我常卫清净收入是3.6亿，如果这个市场空间就10个亿，我现在可能就不投入了，所以只管卖就行了。如果我看到这个空间是100亿、200亿的时候，那我现在投入是值得的，因为我明年可能就到10个亿，后年可能就20个亿。这就看你对未来的乐观的程度，市场的空间有多大。

谈消费医疗与严肃医疗

我们不能因为有了赛道把公司就局限在那里。我更希望是以产品为属性，去尽可能的去触达更多的人群。至于外界包装成你是IVD企业还是消费医疗企业，都不是那么重要。

格隆：从IVD行业到消费医疗，投资者可能会更热衷于上市公司的消费属性，那么公司是怎么考量自己在严肃医疗和消费医疗的定位的？

朱叶青：我在内部常讲一句话，叫做君子不器。我们不能因为有了赛道把公司就局限在那里。不能人为地定义我就是IVD企业，我就是消费医疗企业，这还要看你的产品的属性。哪个行业，哪个赛道能帮助我们最快的把我的产品卖出去，我认为就是好的赛道。

对于我们这样的一个生物高科技企业的产品，首先要在临床端证明它的临床价值，才能走得长久。

我们的产品我认为前几年一定是在医院端有更多的医生认可，愿意推荐给用户用。这个时候，这个产品的严肃医疗属性才能被证实。在此基础上，用户的第二次去使用，他的家人、朋友使用，就一定不会再去找医生了，因为我们是一个非处方的，他一定是在院外消费医疗端，在网上药店去购买了。那个时候，它的消费医疗属性才能真正体现出来。

如果说前几年增长，医院端更快的话，时间轴放得更长一点，一定是消费医疗端的增速会呈指数级的增长。我最终的目的，我希望我的每个产品都做成有临床价值的，严肃医疗属性的快速医疗消费品。我不希望所有的产品只能去医院去购买，第一个中国的医疗资源确实很匮乏。我也不建议说所有的没有症状的人都跑去医院。第二个是只要去医院就会限制90%以上的用户他的使用。所以为什么投资人会喜欢消费医疗，就是因为空间大。大家愿意去用，院外哪怕买卖一瓶水，都是巨大的市场。

可能简单的定义成为消费医疗、IVD或者其他什么样都不太恰当。也许这是一个独特的赛道。我们不知道，我们也不希望把自己局限在某个圈子里。我更希望是以产品为属性，去尽可能的去触达更多的人群。至于外界包装成你是IVD企业还是消费医疗企业，都不是那么重要。

谈个人创业与团队管理

在遇到困难是常态，不遇困难是不常态的时候，你努力去把控自己能把控的事情。而对于不能把控的事情的时候，不要花时间去想。

格隆：一家公司发展过程中，所要面临的复杂性、不确定性因素十分多， 经历疫情这三年，很多事情都发生了很大的变化，我周边有不少的大企业家朋友，他们对未来信心不足，很多还都萌生了退意，不知道朱总会经常焦虑吗？这些年医疗健康其实有不少企业倒下了，你觉得影响这些会让你焦虑让你睡不着觉吗？跟着你一起创业的班底有没有人动摇过，你是如何说服他们的？

朱叶青：我算是个比较乐观的人，很少有睡不着觉的时候，之所以很少焦虑，就是要找到一些能排遣焦虑的方法。有两个爱好让我安静下来。一个是看书，第二个就是打桥牌。这样的好处就是在比较烦恼的时候，你投入到里面去，你会忘掉很多的事情。

当脑子清醒的时候，你能思考的问题更深刻一点。我经常讲管理企业有的时候跟打桥牌很像。第一张牌出来的时候一般坐庄的人要想，明手一摊开牌要想很久。我觉得这个做企业也是一样，你要先谋而后定，就是很多事情，你要去深度思考。

事实上有些问题你是能够解决，但我们很多焦虑的问题其实我们是没办法解决的。我不能左右任何这样的事情。那只能说在适应这样的环境下面，想想如何能找到更好的让自己愉快的方法。我觉得这对于创业是尤为重要的，因为这个过程中，在遇到困难是常态，不遇困难是不常态的时候，你努力去把控自己能把控的事情。而对于不能把控的事情的时候，不要花时间去想。

我们的团队创业之初的时候，大家焦虑更多一点，当我们把很多的目标在公司的指导下都能够完成的时候，他们的信心慢慢变成一种信念。

第二个我们公司每年的12月31号都会发一个CEO的信给大家。就是会把下一年所有的事情都聚焦在三件事情上，整个公司的就围绕着三件事情来做，这样就会让大家更聚焦一点，大家知道劲该往哪使、往哪做。同时我自己有个习惯，就是每天晚上会想一想这一天做的这些事情。这是从小养成的习惯，把这一天的事情大概过一遍。我觉得这些东西会潜移默化地影响团队。当团队跟着你去实现一个又一个目标的时候，他就不会为长远的目标和焦虑。