创维黄宏生两天飞四城刷屏！中国创一代的拼命日常是光环还是隐忧

  父辈们以血肉之躯铸就的奋斗模式，下一代是否还能、还愿复制？那驱动他们永不停歇的精神引擎——危机感、成就欲、使命感——如何在截然不同的土壤里，找到新的接棒者？

  文：中外管理传媒 王爽

  责任编辑：胸怀天下

  管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）

  近日，创维创始人黄宏生一段记录其“连续工作72小时、两天飞四城”工作状态的纪实视频，在网络上掀起热议浪潮。这个看似简短的片段，却像一把钥匙，骤然开启了中国第一代民营企业家群体高强度工作状态的一角——揭示了一种近乎“超人”的连轴转节奏，早已深深烙印在他们的日常之中，成为其鲜明的群体肖像。

  这段视频引发的讨论，远不止于对个体辛劳的感叹。它更像一面多棱镜，折射出更深层的社会叩问：是什么力量驱动着他们如此“拼命”？又是什么令他们难以停下奔波的脚步？这背后，是个人意志，抑或是中国经济发展特定阶段的必然宿命？而更为关键的是，在环境剧变、代际更迭、价值多元的今天，这种曾助力他们披荆斩棘的“拼命三郎”模式，其生命力是否依然顽强？其蕴含的精神内核，又该如何穿越代际鸿沟，实现有效的薪火相传？

  超负荷运转：一代企业家的常态烙印与组织隐忧

  中外管理传媒：黄宏生的工作强度令人咋舌。我们不禁好奇，黄总的状态是个别现象，还是中国第一代成功企业家群体的一种普遍写照？

  刘百功：黄宏生先生所展现的这种工作方式和强度，在中国众多第一代成功企业家身上，绝非孤例，而是一种相当普遍存在的常态现象。回望他们筚路蓝缕的创业历程与早期发展，在过去特定的、资源相对匮乏、市场规则尚在构建、竞争压力空前的环境下，这种近乎“超人”式的工作模式，很大程度上成为他们带领企业从无到有、由弱变强、最终在市场中站稳脚跟的必要条件之一——当然，这并非成功的充分条件，但它确实勾勒出了那个激情燃烧年代里最为普遍和真实的奋斗图景。

  这不仅是基于我对众多企业家的观察与总结，也源自我自身的切身体验。从讲师转型踏上创业道路后，我深刻体会到，创业之路一旦开启，几乎就意味着与传统意义上的“朝九晚五”和规律休息彻底告别。创业者时刻处于待命状态，大脑无时无刻不在高速运转，思考企业的方向、挑战与机遇。这种高强度、近乎全年无休的投入感，可以说感同身受。

  中外管理传媒：在高度依赖创始人个人能力、精力乃至个人魅力的发展模式下，现代企业制度和职业经理人体系的价值有时似乎被置于相对边缘的位置。您如何看待这一现象？这是否与企业长期浸染于“超人”驱动模式息息相关？

  刘百功：这种现象确实存在，且值得我们深思。企业发展的天花板，往往与创始人精力的天花板紧密相连。当创始人的时间和精力分配，再也无法覆盖企业日益复杂和庞大的发展需求时，就到了一个生死攸关的转折点——企业必须从依赖个人英雄转向构建强大的、系统化的组织能力。

  领导者的成长路径，通常需要跨越三个关键阶段：首先是管理能力阶段，核心在于高效地管好人（团队）、管好事（流程）、管好物（资源）；其次是领导能力阶段，重点在于凝聚团队人心，激发成员为共同的目标协同奋斗；最后是领袖力阶段，能够感召更广泛的人群，围绕一个宏大愿景持续投入热情与创造力。如果领导者未能有意识地、系统性地推动自身及组织在这三个阶段的能力进阶，现代企业制度和职业经理人体系的效能就确实容易被弱化，甚至形同虚设。

  现实案例比比皆是：不少企业在初创期依靠创始人非凡的个人能力，取得了初步成功，随后可能吸引了几位核心骨干加入，但若想进一步突破、迈向更大的规模或更高的平台，则往往举步维艰。其深层症结，通常就在于坚实的、不依赖于任何个人的组织能力根基未能真正打牢。

  在企业规模尚小、业务相对单一的初期阶段，创始人事必躬亲或许尚能勉强支撑。然而，当企业规模膨胀、业务复杂度呈几何级数增长、外部环境瞬息万变时，再试图事无巨细地亲力亲为，不仅绝无可能，更会成为企业发展的阻碍。企业家不必，更不该陷入具体事务的泥沼。

  企业家真正需要倾注核心精力聚焦的，是三件关乎企业生死存亡的大事：其一，战略方向的选择（向何处去？）；其二，关键资源的整合与配置（如何获取并高效利用资源？）；其三，核心利益的分配与平衡（如何分好蛋糕？）。这三件大事，必须由企业家亲自运筹帷幄、拍板决策。至于执行层面的具体事务，创始人应坚决授权，信任团队去完成。唯有如此，企业方能挣脱个人精力的束缚，获得可持续成长的广阔空间。

  危机感、成就欲、使命驱动：永不停歇的引擎

  中外管理传媒：我们观察到，许多功成名就的一代企业家，似乎总处于一种“停不下来”的状态。驱动他们持续保持如此高强度工作的核心动力与深层根源，究竟是什么？他们为何难以真正停下脚步？

  刘百功：首当其冲的是企业家内心深处的一种本能状态——“闲不下来”。这种状态往往源于一种根深蒂固、如影随形的危机感。正如英伟达创始人黄仁勋曾在接受央视采访时所说，这种危机意识异常强烈，它如同无形的鞭子，持续抽打着高速旋转的陀螺，驱动着他们不敢有丝毫懈怠，时刻保持警惕和奋进。

  其次，强烈的成就感和价值满足感是另一个极其重要的内在引擎。对他们而言，每一天都能朝着清晰的目标坚定推进，并最终见证工作结出硕果、目标得以实现，这个过程本身所带来的巨大满足感和自我价值确认，具有非凡的意义。这种源自事业进展的深层愉悦，是支撑他们数十年如一日持续奋斗的核心精神源泉之一。

  事实上，对于许多早已实现财务自由的企业家而言，物质财富本身已非主要驱动力。真正支撑他们的，是上述的危机感、成就感，以及更高维度的使命感。这三股力量交织作用，构成了他们永不停歇的动力系统。值得注意的是，这个核心驱动力并非一成不变。不同的人，在不同的企业发展阶段和个人生命感悟下，主导其行为的动力重心可能会发生微妙的转换。

  中外管理传媒：由创始人这种近乎极限的拼搏精神所塑造的企业文化，当企业不断发展壮大、需要更多依靠团队协作时，是否会反过来成为一种无形的枷锁？它是否会抑制必要的授权机制，阻碍团队协作精神的自然生长？

  刘百功：问题的关键在于，企业需要结合当代员工的特质和新生代接班团队的特点，对这种文化进行与时俱进的深刻反思、调适与进化。核心在于如何有效地培养团队能力，以及如何科学、合理地进行授权赋能——这正是实现从“个人英雄”向“英雄团队”跃迁的核心要义。

  一个英雄，或者少数几个英雄的力量，其上限是显而易见的。它终究难以匹敌一支拥有统一目标、遵循共同制度规则、能够高效协同作战的“英雄团队”，所能爆发出的凝聚力和创造力。后者所能创造的价值，往往是几何级数的增长。关于动力机制的风险，如果创始人无法将个人强大的驱动力有效地制度化、组织化，转化为整个组织的内生动力，过度集权于一身，确实会严重阻碍团队的成长空间和协作效率。

  在变局中寻找精神火种

  中外管理传媒：中国大部分第一代民营企业家的成功，几乎都深度契合了中国经济高速腾飞的历史性机遇，同时也高度依赖于创始人个人的超常投入。如今，创一代们这种“拼命三郎”式的成功路径，在变化更快、不确定性更高、竞争维度更趋复杂的全新商业环境中，是否依然有效且可持续？

  刘百功：当前的商业环境呈现出前所未有的高速迭代特征，无论国内还是国际竞争都异常激烈且维度多元。在此背景下，如果企业依然过度依赖创始人个人的高强度投入和过往积累的有限经验，显然将面临巨大的挑战，其可持续性堪忧。当然，我们需要辩证地看待，不同行业存在差异。在部分技术和消费者需求演进相对缓慢、稳定性较高的领域，例如某些特定的基础零部件制造或传统工艺行业，个人的深度投入和长期经验积累的价值可能仍具有一定的延续性和有效性。

  然而，在诸如快消品、高科技、互联网平台等迭代速度以月甚至周计的行业，这种对创始人个人路径的依赖，已经明显滞后于时代发展的脉搏。这些行业的企业亟需转向依靠强大的组织韧性、系统化的创新机制和敏捷的市场反应能力来赢得未来。

  中外管理传媒：如果说“拼命三郎”所代表的奋斗精神内核——那种全身心投入、全力以赴的态度——在今天依然具有不可替代的价值，那么，一代创始人该如何有效地将这种精神精髓，而非仅仅是外在形式，传递给下一代管理者？

  刘百功：为事业倾注全部热情、高度负责、追求卓越的态度和决心，在任何时代、任何商业环境中无疑都是宝贵的财富，具有永恒的价值。传承的关键在于，我们需要传递给下一代的，绝不仅仅是“拼命”的表象（如长时间工作），更重要的是明确“拼命”所指向的崇高目标以及期望创造的核心价值领域。这才是第一代需要清晰界定、深刻阐释并传递给下一代的核心精髓所在。要让他们理解“为何而战”，而不仅仅是“如何苦战”。

  两代管理者在工作与生活平衡的理念上，确实存在着显著的代际差异。第一代创业者往往将工作与生活高度融合，界限模糊，纯粹的休闲时光稀少，甚至对家庭陪伴也常常不得已而压缩。而二代接班人，尽管在工作时段内同样可以展现出极高的专注度、投入度和效率，全力以赴达成目标，但他们普遍更注重工作之外的生活品质，追求陪伴家人、发展个人兴趣、享受生活的多元价值——这本质上是社会进步和人文关怀提升的体现，具有其内在的合理性。

  这种差异，也常常成为两代人观念冲突的一个主要来源。然而，这更多源于两代人对“理想生活状态”判断标准的差异。我接触过许多非常成熟、优秀的接班人，他们在职责范围内展现出的专业素养、决策能力和产出效率都令人钦佩。他们的“不同”在于，更懂得并更有意识地在高效工作与健康生活之间建立清晰的边界，为身心恢复和家庭关系预留必要的空间。这是一种更可持续、更符合现代管理理念的效能模式。

  中外管理传媒：下一代管理者，无论是家族成员还是外聘的职业经理人，他们的成长环境、接受的教育，以及核心的工作价值观，与一代创始人之间存在着显著差异。同时，他们接手企业时所面临的全球市场环境、技术浪潮和竞争规则，也与创始人白手起家的时代截然不同。面对这种成长背景和市场环境的“双重鸿沟”，企业该如何有效地弥合裂痕，实现平稳过渡与持续发展？

  刘百功：这是一项复杂的系统工程，需要从多个关键层面协同发力：

  其一，价值观层面的弥合与共识。

  两代人在人生观、世界观、价值观上的差异客观存在，处理之道在于秉持“求大同，存小异”的智慧。这里的“大同”，是指企业赖以生存和发展的最核心的底层价值观，例如诚信经营、客户至上、艰苦奋斗、精益求精等，这些必须得到两代人的共同坚守和传承。具体可以通过共同参与企业文化的深度梳理与再造，分享和传播那些生动体现企业坚守核心价值的真实历史故事等方式，不断强化对“大同”的认同感和归属感。

  如果原有的某些文化元素，确实已明显不适应现代企业发展的要求，两代人需要以开放的心态共同认识到问题所在。应由二代接班人牵头，带领新的管理团队，在尊重历史的基础上，重新梳理、阐释并确立更符合时代精神、更具包容性和吸引力的新愿景、新使命和新核心价值观。

  其二，生活理念层面的理解、包容与尊重。

  一代与二代在生活理念上的冲突，很多时候有其情感根源。不少一代在二代成长的关键期因全身心投入创业而陪伴缺失，这种“缺席”可能在二代内心深处留下了印记，使得他们格外重视在自己孩子的成长过程中“在场”，不愿重复父辈的遗憾。理解这一深层心理动因，是化解冲突的前提。对于两代人在生活方式上的具体差异，如作息习惯、休闲方式、消费观念、个人爱好等，只要不违背核心原则，应给予对方充分的接纳、尊重和空间。试图强行改变对方的生活方式往往是徒劳且有害的。

  其三，科技认知层面的共同学习与提升。

  一个令人意外且值得警惕的现象是，不少家族企业的二代接班人，在科技认知的广度和前沿性上，同样存在不容忽视的短板。他们可能熟悉消费端科技产品，但对深刻影响产业变革的底层技术（如AI、大数据、生物科技、新材料、先进制造等）及其商业应用潜力，缺乏系统认知和战略视野。对于广大中小企业而言，弥合科技认知鸿沟虽难以在基础研发上投入巨资，但必须高度关注并积极拥抱新技术在本行业的具体应用场景。

  一个非常务实且见效快的做法是：在保障商业机密和网络安全的前提下，鼓励并系统性培训公司各层级员工，积极学习和使用先进的效率工具（如各类AI大模型、协同办公软件、数据分析平台等），将其融入日常工作，切实提升工作效率和创新能力。拥抱工具变革往往是认知升级的第一步。

  中外管理传媒：如果创始人长期习惯于事必躬亲、大权独揽，形成了强烈的控制型管理风格，这是否会导致寻找和培养出真正合格的接班人变得异常困难？

  刘百功：现实中，这样的企业案例并不少见，也是许多企业传承面临的核心困境之一。创始人如果对接班人或者核心管理团队缺乏足够的信任感，或者没有建立起系统化、阶梯式的培养路径和与之配套的渐进授权机制，就极易陷入“想交不敢交”、“能交不会交”的困局。最终结果往往是创始人身心俱疲，而接班人要么能力得不到锻炼，要么因缺乏空间而丧失热情，甚至选择离开。

  我曾了解到一个来自巴西企业的传承案例，其做法极具启发性：当父亲决定将企业经营管理权正式移交给儿子时，他做出了一个非常规的决定——离开巴西，到国外生活了半年。他的目的极其明确：为儿子创造一个完全独立决策、自主承担责任的真实空间和环境，彻底切断自己可能随时干预的通道。刚接班的儿子当时感受到前所未有的巨大压力，但他的父亲在离开前对他说了一番至关重要的话：“只要我还活着，你经营中犯下的任何错误，我都有能力为你兜底，帮你一起纠正过来。所以，不要畏惧失败，尽管大胆去做决策、去尝试。如果等到我百年之后你再犯错，可能就真的没有机会挽回了。”这位睿智的父亲认为，这半年甚至更长的时间，正是让孩子在真实的商战风浪中学习掌舵、在实战中淬炼成长、建立自信的最佳投资。

  这个案例虽然看起来有些极端，但它深刻体现了培养接班人过程中一种至关重要的智慧：放手！其核心精髓在于：建立深厚的信任是基础（相信对方的能力和意愿）；给予充分的实践空间是关键（允许独立决策，承担相应责任）；允许犯错并提供建设性指导是保障（将错误视为宝贵的学习机会而非灾难）。没有这样一个在实践中学习、在试错中成长、在担当中成熟的过程，真正能够独当一面、引领企业未来的合格接班人，是难以自然生长起来的。创始人需要克服内心的不安，有意识、有步骤地“退”，才能成就接班人的“进”，最终实现企业的基业长青。