俞敏洪南极行引发的管理思辨：当“诗意远方”遭遇“现实泥潭”

  组织在承压时期，如同航行于惊涛骇浪中的船只，船员的目光紧盯着风浪与甲板，而船长望向远方的地平线，两者视角天然不同。如何让船长的远见不仅指引方向，更能化为船员手中切实的桨与帆，赋予他们劈波斩浪的信心与力量？这其中的平衡艺术，远非一句“都是为了工作”所能概括，它触及领导力的本质、沟通的深度与组织共同体的构建。

  文：中外管理传媒 庄文静

  责任编辑：胸怀天下

  管理解读：曹寓刚（上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译）

  前不久，新东方创始人俞敏洪在南极发布公司内部信，意外引发内部员工热议，再次成为舆论焦点——11月16日，正值新东方成立32周年，身处南极的俞敏洪发出题为《冰雪中的坚守》的内部信，信中系统阐述了新东方、东方甄选以及新东方文旅三大板块的发展定位与未来愿景；紧接着在11月18日，他的个人社交账号一连发布十条南极旅行纪实视频。对此他解释道，由于当地网络信号不稳定，这些视频实际上是4天前录制后才得以上传的。

  然而，这一系列举动并未如预期般唤起员工的共鸣，反而在内部激起层层涟漪。部分员工在社交平台上调侃，老板的“诗意远方”与自己日复一日的“日常工作现场”形成了鲜明对比。有帖子直言：“您在南极看冰山，我在出租屋看数字”，言语间透露出某种疏离感。还有细心网友统计发现，在这封内部信中，“我”字出现了17次，“南极”被提及5次，却未直接回应员工当前普遍面临的工作压力与现实挑战。

  值得关注的是，新东方目前正处于战略转型的关键阶段，整体经营面临显著压力。近期财报数据显示，公司净利润出现大幅下滑，传统核心教育业务增长明显放缓。尽管直播电商等新业务带来了一定增长动力，但整体业绩仍承受巨大考验。

  围绕这一事件，经济学家张维迎撰文为俞敏洪辩护。他指出，真正的企业家从来不存在所谓的“假期”，旅行往往是企业家寻找灵感和机遇的重要工作方式，不能简单地用普通员工的视角去评判企业家的行为。在他看来，俞敏洪的南极之行本质上仍属于“工作”范畴。同时，张维迎也提醒道，凡事过犹不及，企业家需注意把握平衡，避免因过于置身外部而忽略了内部团队的经营与管理。

  俞敏洪南极之旅所引发的这场员工共情危机，究竟折射出哪些深层管理问题？在企业家个人行为、组织文化塑造与员工凝聚力维系之间，又应当如何寻求平衡？

  企业家个人表达与组织情绪的断层

  中外管理传媒：俞敏洪在南极发布内部信和旅行视频，本意或许是传递企业愿景与坚定信念，却意外引发部分员工“难以共情”的反馈。从稻盛和夫的经营哲学视角出发，您认为这一现象反映了当前企业家中普遍存在的哪些认知盲区？

  曹寓刚：从稻盛哲学来看，这种现象暴露出的深层问题，在于“经营者角色认知”与“组织现实体感”之间出现了断裂。

  稻盛和夫常言：“企业是经营者心性的投影。”当企业家沉浸于“南极”这类极具象征意义的场景中时，其心性很容易不自觉地偏向“个人理想叙事”，而忽略了组织当下最需要的是“共同面对现实”的力量。此时此刻，团队最需要的或许不是遥不可及的远大理想，而是一种能够让大家稳住阵脚、携手共渡难关的“定海神针”般的支撑。

  俞敏洪的视频和信件本身并无过错，但在组织承压时期，员工潜意识里期待的是能与自己并肩作战的“战友”，而非描绘远方的“诗人”。这并非对错之分，而是“时机”与“角色匹配度”的问题。真正的稻盛哲学在此处的体现应当是：在逆境中，领导者首先选择与员工共同直面现实，而非单纯共享远方。

  俞敏洪的沟通，因其场景和内容带有一定的“抽离感”，未能提供团队此刻最急需的那种“稳住现实的力量”，反而在无形中加剧了“老板在云端，员工在泥潭”的感知错位。

  “率先垂范”在逆境中必须被重新定义

  中外管理传媒：稻盛哲学极力强调“领导者须率先垂范”。俞敏洪在南极发布的内部信中多次提及“我”和“南极”，却未直接回应员工当前的压力。这是否可被视为一种“示范偏差”？在转型攻坚期，真正的“率先垂范”应当体现在哪些具体方面？

  曹寓刚：稻盛和夫所强调的“率先垂范”，在转型期尤其应当体现为“敢拍板、愿担责”以及“沉一线、破壁垒”……

  在战略层面，转型往往伴随着方向模糊、路径未知的风险，真正率先垂范的领导者不会将决策压力推给下属，而是主动扛起战略抉择的责任。

  在行动层面，转型的核心阻力常常存在于执行层（如流程僵化、部门墙、员工抵触等），率先垂范的领导者应当走进业务现场，而非仅仅坐在办公室中发号施令。例如，亲自深入一线解决关键卡点中的瓶颈问题，牵头成立跨部门攻坚小组……

  真正的示范应当体现在：向员工适度呈现企业真实的财务数据与经营压力（注：稻盛和夫推行的阿米巴经营并非向所有员工完全公开所有数据，而是分层级、有引导的“玻璃般透明”），分享自己作为创始人正在面对的具体挑战与挣扎。“让员工看见真相”往往比“展示远见”更能凝聚人心。

  从“个人愿景”到“共同使命”的转化

  中外管理传媒：新东方正从教育巨头转向文旅、直播等新业务赛道，内部文化面临重构。稻盛和夫的“利他经营”哲学，如何帮助企业在此类转型中，将企业家的个人理想（例如“让世界装在心里”）转化为员工可感知、愿参与的共同使命？

  曹寓刚：稻盛和夫在《经营十二条》中的第一条便是：明确事业的目的与意义。

  经营者拥有清晰的“个人愿景”固然重要，但若想获得全体员工发自内心的支持，使之真正转化为全员“共同的使命”，经营者必须深入阐明以下几个根本问题：我们为什么要从事这项事业？这个企业存在的理由究竟是什么？答案可能多种多样，但经营者必须将自己创办事业的初衷与意义，明确而坚定地表达出来。如果这个目的仅仅是偏向利己的，那么要想凝聚广大员工、齐心协力开创事业，是远远不够的。

  为何稻盛先生创办的企业，员工的工作热情与创造性远超其他公司？其中一个关键就在于，他将企业的使命确立为：“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献。”

  不是将股东利益置于首位，也不是将经营者个人置于首位，而是将全体员工放在首位！

  稻盛先生强调，经营者必须为员工物质与精神两方面的幸福殚精竭虑、倾尽全力，必须超脱一己私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，从而赢得员工对企业长期、全方位的支持与协助。

  将情绪信号转化为组织进化契机

  中外管理传媒：员工在社交平台公开表达“难以共情”，某种程度上暴露了组织内部信任的裂痕。您认为，企业家应如何将此类舆情转化为组织反思与成长的契机？

  曹寓刚：员工在公开平台表达“难以共情”，这本身是一个值得高度重视的“组织情绪信号”。它未必代表全面的信任崩塌，但确实指示出某些沟通频道存在杂音或阻塞。高明的领导者，会将这些信号视为组织反思与进化宝贵的触点。

  企业可借此契机升级“组织感知系统”。例如，建立更敏捷、更直接的“情绪脉搏”反馈机制，设立跨层级、保密的短期意见收集通道，或由CEO办公室直接定向邀请不同层面的员工进行小范围坦诚对话。关键在于，不仅“收集信息”，更要形成“闭环反馈”：对其中反映的情感需求，领导者可以亲自通过视频、内部信等更富人情味的方式予以回应；对提出的实质性建议或问题，则应公开透明地跟踪并公布改进进展。如此，一次舆情波动便能转化为一次“组织神经末梢灵敏度”的提升实践。

  当下，新东方业绩承压，正是最需要凝聚内部共识与合力之时。基于稻盛和夫“在萧条中实现飞跃”的经营思想，领导者此时最有力的宣言可能并非言语，而是高度可见、诚意十足的行动。例如，将此次南极之行明确定位为“新东方文旅产品深度研策之旅”，并设立清晰的成果转化目标与承诺；又或者定期举行“CEO直面会”，随机邀请一线员工，进行不限议题的开放交流。“用可见的共担，建立可信的承诺”，其说服力远胜于任何华丽的辞藻。

  从“雇佣关系”到“血肉共同体”的架构重塑

  中外管理传媒：稻盛和夫倡导企业与员工结成“命运共同体”。对于新东方这类处于转型期的企业，如何通过制度与文化设计，让员工真切感受到“共同承担挑战、共同分享成果”的实质性联结？

  曹寓刚：这需要在多个层面协同推进：在意义与价值层面，建立并公示融合了“员工幸福、客户价值实现、社会贡献”等维度的复合型评价指标（类似于稻盛和夫采用的“附加价值”概念）。

  什么是附加价值？即企业的总收入减去外部采购费用等，其特殊之处在于，计算时不扣除支付给员工的劳务费。也就是说，员工的收入也包含在附加价值之中。企业要提升附加价值，意味着员工的收入也有可能随之共同提升。因此，附加价值主要由三部分构成：劳务费（员工收入）、税费和企业利润。

  那么，一个企业的劳务费，究竟是越高越好还是越低越好？

  事实上，劳务费不应简单视为成本，而应被看作是创造附加价值的源泉。

  许多人惯性认为劳务费越低越好。但在一定条件下，稻盛先生告诉我们：劳务费可以越高越好。假设一家企业原有的附加价值是1000万，其中劳务费占30%，税收占30%，企业利润占40%。如果经营者决定为员工增加收入，设定目标明年将劳务费提升50%。在西方管理学的常见思路下，这往往意味着要挤压利润空间。然而，在稻盛先生构建的体系中，并非简单地将利润让渡给员工，而是通过激发全体员工共同提升创造附加价值的能力来实现。

  此时，逻辑发生了根本转变：焦点从内部分配转移到了外部价值创造——即提升收入、缩短时间、提高效率。假设通过一年的共同努力，劳务费如愿提升了50%，在正确的经营模型下，附加价值也随之提升50%，这意味着利润同样能提升50%。这是一个非常奇妙的联动效应，甚至连纳税额也会同比提升50%。

  稻盛先生历来追求“大家族主义”的经营理念，视员工如家人。因此，他的思路不是压制劳务费，而是通过合理、正确的方式提升劳务费，从而实现全体员工物质与精神两方面的幸福。这是京瓷的理念基石，也是稻盛先生的终身信念。将这一理念落实到具体的工具和指标上，理念便真正落地了。

  当我们用正确的方法提升员工劳务费时，企业利润同样会增长，甚至增速更快。而且你会发现，即便劳务费总额提升了，其在附加价值中的占比却可能下降。这是因为整体效率提升了，员工的积极性被充分调动——员工的潜力是巨大的。稻盛先生的思想核心在于深入调动人的积极性，如此一来，企业利润便拥有了巨大的增长空间。

  关键是要让员工看到，个人的努力如何融入到企业整体价值的创造循环中。共同历经风雨，共同梳理得失，共同收获成长，这种“血肉相连”的关系，方能帮助企业抵御周期的波动。在心理与信任层面，可定期举行“经营透明会”，不避讳谈论最艰难的抉择与最大的不确定性，让信息对称成为团队信任的基石。

  老板和员工，应该是“我们”而非“我”和“你”

  中外管理传媒：张维迎教授的观点，揭示了企业家职能中超越日常运营的、属于想象与探索的层面。从稻盛哲学的角度看，企业家如何让这种必要的“超越性探索”，不仅对个人是“工作”，对组织而言也成为无可置疑的、有价值的“工作”？

  曹寓刚：第一，平衡“探索”与“共担”的关键，在于“动机透明”与“过程可见”的双重构建。

  当组织承受压力时，员工对领导者行为的判断，首先基于“感受”而非“道理”。稻盛哲学强调“心性的映照”，此时员工的心敏感如镜，映照出的不仅是老板在“做什么”，更是其“为何而做”的发心。单纯的“寻找灵感”这一理由，在团队普遍焦虑的语境下，显得苍白且易被曲解。

  因此，平衡的支点在于，企业家必须将探索的“个人动机”彻底转化为“组织动机”，并使这一转化过程高度可见、可感。这远不止于行前宣告“这是为了工作”，而是需要精心设计一套能让员工在心理上“参与”甚至“拥有”这次探索的机制。

  例如，在行程中，可以定期发布以“我们的业务”、“我们的挑战”为主语的短思考，并直接点名相关业务负责人，提示其可结合远行见闻进行前期研究。同时，主动设置“问题回收站”，鼓励员工提出希望领导者在考察中代为观察或思考的具体议题。这样，探索就从一个单向的、老板个人的“输入”过程，转变为一个双向的、有呼有应的“组织对话”过程。

  第二，转化“个人想象”为“共同战略”的精髓，在于“降维”与“下沉”。

  在现代组织中，尤其在规模庞大、处于转型期的企业里，任何伟大的个人想象，若不能迅速“降维”为组织毛细血管能够理解、吸收和执行的养分，就注定悬浮而危险。稻盛哲学倡导的“全员经营”，其对抗的正是这种“想象力的垄断”与“执行的断层”。

  企业家在此刻的核心角色，不应仅是“震撼人心的布道者”，更应是“意义网络的编织者”。他需要主动将宏大的体验与见闻，拆解、降解为各个业务单元、各个岗位角色能够直接对接的“要素”、“启发”或“挑战”。这个过程不是自上而下下达指令，而是发起一场“意义的共创”。

  更有效的做法或许是：在分享南极见闻与思考后，立即邀请或要求各团队基于自身职能与业务实际，提交关于“我们部门/岗位如何响应或衔接公司新愿景”的初步“试验计划”或“行动思考”。如此一来，企业家的个人灵感，便不再是需要被被动执行的“标准答案”，而是激活组织内部多样性思考与创造力的“启动命题”。

  第三，统一“离开现场”与“深入现场”，其本质是领导者心性在“破执”与“执心”之间的循环修炼。

  “在现场”是“执心”——将心深深扎进现实的泥土，感受最真实的温度、阻力与创痛，这是获得“地头力”、做出正确判断的根基。“离开现场”是“破执”——主动打破日常经验与思维的边界，挣脱固有路径的依赖，这是获得“洞察力”、发现全新可能的前提。

  二者统一的深层逻辑在于：“离开”是为了更好地“回来”。一个只“执”不“破”的领导者，容易陷入日常的忙碌与思维惯性，企业将因此失去未来；一个只“破”不“执”的领导者，其想象容易脱离地心引力，企业将因此失去当下。卓越的领导者，需要有意识地在两种状态之间建立节奏清晰的循环。

  最终，领导者的远见与探索，其价值不在于证明自己拥有多么非凡的想象力，而在于能否以此为契机，锻造出组织整体的“集体想象力”与“战略共情力”。

  当员工真切地感到，老板的“远方”与自己正在攻克的“难关”息息相关，甚至能为自己提供新的视角、工具或信心时，“共情”的危机才会真正转化为“共进”的契机。这，才是“利他经营”哲学在领导力实践中最深刻、最高级的应用。